联想管理三要素作文 联想管理三要素定战略文案

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联想管理三要素作文 联想管理三要素定战略文案：

管理三要素
——联想集团总裁柳传志访谈
一、搭班子
柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍，企业界几乎尽人皆知，但“搭班子”为什么要排在“定战略”之前，并不是谁都仔细考虑过。
在纯理论的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“搭班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。这个思路有点儿像有了资本以后，为这笔资本定一个战略，然后，再找人就能办起企业。
做过企业的人对此的思考决不会如此简单，一个成功企业的诞生也决不会这样简单。企业的成功是偶然的，成功企业不可能像推公式一样推导出来，也决不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略，从而像产品在生产流水线一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。
“搭班子”在“定战略”之前，先要有一批志同道合，有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。可以说，没有柳传志、李勤，就没有联想，也就不可能有联想今天这样的战略和目标。企业的战略是基于办企业的人而制定的，而不是相反。
“搭班子”在“定战略”之前强调了人的重要性，柳传志管理三要素本身也在强调人的重要性。过去教科书上也有管理三要素，的是计划、协调、控制，讲的只是管事，没有提人的重要性和能动性，所以管不好。
联想常务副总裁李勤认为，要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制，这个人才在联想的定位定好，保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。其次，需要一个班子，“班子”的意思是集体领导，国外的管理体制是总经理管三个副总经理，三个副总经理各管一块，三个副总经理都直接向总经理汇报，副总经理之间不交流。联想不是这样，联想是核心领导组成执委会，大事共同商量。
谁是班子的一把手是建班子的首要问题。高技术企业因为技术创新对于企业的发展有着至关重要的意义，所以，在高技术企业中，当企业发展到一定阶段的时候，才会出现“企业到底是科学家的企业，还是企业家的企业？”这样的问题。对于这个问题，柳传志现在的回答一点儿都不含糊：“从企业家的角度看，研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节，千万记住了一定是企业家来负全责。科学家完成科研成果的部分，这部分可能很重要，要在企业中占据很重要的地位，要极高报酬，但是，决不能因此就应当让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理公司，他很容易把企业带偏，因为科学家很容易从技术的角度考虑问题，但是在很多时候，不是技术可以做了，企业就可以做，企业要从企业的角度考虑问题，联想曾经有过几十项研究成果就是在公司里面都卖不出去，都无法转化为产品。
尤其在东方企业，企业的一把手绝对是企业的灵魂和核心，柳传志所谓搭班子的意思就是要建立一套集团领导的机制，来克服由于个人的领导可能带来的弊端。因为柳传志十分明白“自己再怎么能干，也比不上加上李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的”。柳传志把班子看成“一种制约”，“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的；重要的事情，要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事情都不对别人说，很容易造成相互的猜疑和不团结。”为此，联想规定：第一，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之后说的话完全不算数；第三，坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联想实行高层干部互相调换，避免拥兵自重，不知道老板是谁，不知道公司大的目标，只知道小部门的利益。另外，发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉，联想认为及早处理的只是一小块，不忍痛切除，大了以后损失更多。
谁也不能否认不规范的企业对领导人依赖更大。一个企业家一上任，这个企业马上就运转了起来，他一走，马上就不转，这对企业家来说，当然是很过瘾的事，但是这种机制对企业而言却没有什么好处。柳传志认为，解决这个问题的关键在于，这个企业家的目的到底是要把企业办成一个长久发展的企业，还是要把企业办成自己一个人的企业。“我说要把联想办成一个长期的企业，。一个有规模的企业，绝对不是一句空话。为了达到这个目标，我目前只从制度规范化上，从人上，从班子上进行着准备，联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人，要让联想离开了我，还绝对能转。我相信，我这样做的时候，当企业对我的依赖越来越小的时候，我依然能够得到大家发自内心的尊重。”
搭班子的时候，到底是应该因人设事，还是应该因事去找人？规范的做法是因事去找人，而柳传志却认为，实际上在中国规范不到那么清楚，而人绝对是第一位的，合适的人是阿拉伯有效数值的1，后面带一个0是10，带两上0是100，三个0是1000，没有合适的人作为1，再多的0也没有用。柳传志认为，杨元庆和郭为都是这样的人。“有多少人做多少事，2005年以前，联想要再推四五个有规模，有影响的系列产品，人到了就能推，所以联想现在在有计划地培养人才。”
一个企业的班子里面不可能什么事情意见都一致，在意见不一时候，柳传志的经验是学会妥协，决不能出现“这件事做成了，但因为做成了这件事，把所有的障碍都设起来了，在别的问题上，别人正等着你呢！而一定要求得共识，有了共识再做事。”做成一件事首先是机制问题，其次是班子问题，再次才是自己能力的问题，所以，有些事情做不成，很多人怨天尤人，说不是自己能力不行。但信奉一点就是什么事情都在自己身上找原因，苦苦在自己身上想法去解决。很多事情不到时机，我的热能不够，我会按住不动，我坚决不做，决不会因为要抢前一步做一件事情，破坏了班子的和谐。\"
在中国因为企业家自身的错误而使企业没落的例子举不胜举。因此，企业家要把环境看清楚，怎么能在国家体制不断变化的过程中不犯错误，不做牺牲品。柳传志总结了两点经验：“第一，要让领导对自己有穿透性的信任。所谓‘穿透性的信任’是建立在让领导充分了解自己的基础之上，要让领导了解企业是怎样运作的，要做到即使有人打小报告，领导也绝对不会相信我能做出那样的事，要让领导觉得那根本不可能；第二，财务上的事情要特别清楚。”
柳传志现在要求联想的年轻人用事业心取代上进心，他希望年轻人及早地赶上来，因为柳传志怕他取得了一定的成绩后，进取心就会衰退。“我在不断提醒自己，现在是联想需要我，我也需要联想的时候，二者兼得。如果仅仅是我需要联想，而联想不那么需要我的时候，就立刻退下来。”
二、定战略
计算机公司创办之初卖了一个月电子手表和旱冰鞋，那个事候联想并没有一个长远的战略和规划，那个时候，联想就是觉的要办企业，至于怎么办，并没有想清楚。所以，一开始的时候，只能是东撞一下，西撞一下，还被别人骗走了14万元钱，柳传志把这段时间称为混沌壮态。
但不到一个月，计算所公司很快理出了头绪，觉得优势在于自己是技术人员出身，所以，要靠出卖技术劳力，给人讲课，装修机器，积累原始资金；接着，公司觉得要开发产品，就请倪光南做总工，做出汉卡。汉卡使计算所公司由一个做贸易的小公司一跃成为了有产品的高科技企业。但汉卡必竟是一个小产品，为加速企业发展，计算所公司同时代理国外产品，再此基础上，1990年联想自己生产微机，迈出了树立民族计算机品牌的第一步。柳传志认为，这和这些企业没有掌握企业的管理规律，没有定出下一步发展的战略有很大关系，联想之所以能够不断的越上新的台阶，是因为联想很快做到了“在做这个的时候立刻就研究下一步要做什么事，自己的未来方向是什么。”
李勤理解的定战略就是定企业发展的大计，定全局性要做的大事。比如在业务发展上，炒不炒房地产，联想确定坚决不做房地产，业务发展战略是在信息产业内多元化发展；在市场战略上，联想以国内市场为主，不急于进军海外市场；另外，要定的战略还包括：产品战略，人才战略，信息管理战略，工业制造战略，融资战略等等。李勤说，“所谓‘定’就是这些事关企业发展大计的事情要让大家心里都清楚。”
不清楚的时候怎么办？碰到企业发展道路上经常出现“泥潭”时怎么办？柳传志的办法是踩实几步再跑，在望见前面的泥潭或者已经在泥潭边上的时候，柳传志会立刻刹车，“退出画面来看画”。1993年，公司出现发展的问题，柳传志脱离开日常事务，想“为什么以前的干法不行？”想了三个月。
世事就是这样的奇怪，当联想把自己成功的道路总结出来，把自己的战略拿出来与大家分享的时候，没想到这战略却成为了人们求全责备的话柄，以至于柳传志现在每次讲“贸、工、技”道路的时候，后面都要加一个注解“‘贸、工、技’是道路，不是权重。”以提防别人说他只重视贸易，不重视技术。
从外部看，联想1997年125亿销售额，利润还不到3个亿，人们因此把联想叫作贸易型企业是正常的，甚至话讲得更难听一些，说联想就是一个贸易公司也说得过去。但是这样说话的人一定不了解计算机产业的运行规律，计算机企业之间比的不是一次生意赚取多少利润，而是单位时间内能做多少次生意。联想的利润率的确很不低，但联想的资金利润率并不低，达到了20%多，联想电脑公司每年的资金周转率高达7~8次，联想科技资金周转率也达到了五六次。一笔资金一年做七次生意，营业额当然很大；第二点是，国家只向联想投了20万元，联想在靠贷款做生意，如果要看联想自有资金利润率那就高达30%~40%。
和“联想是做贸易的”同时而来的另一个问题是，IBM研发费用占到了它销售额的5%，SUN的研发费用高达营业额的11%，联想占到了多少？
胸怀向IBM看齐的雄心当然很好，但现在还不是时候，如果要联想的研发投入像IBM那样占到自己营业额的5%，那么，仅研发投入这一项就会让联想出现亏损。在这个问题的另一面上，也许有人会说，如果联想加大了在研发上的投入，它的利润就不会仅有3个亿那么少，但这个假设是没有事实依据的，在中国的计算机企业中，并不存在高研发投入，高利润回报，发展到像联想这样企业规模的例子。反而是在联想，在联想的研发基地，我们看到了中国计算机企业中最好的研发环境和最大的研发投入。1998年，联想的研发总投入超过了2个亿，这个数目甚至要比许多被人看作有技术的公司的营业额还要大。
对于研发的投入可能要面对现实一些，基础理论研究可能不太要求市场环境，中国人聪明，投了钱也许就可能和国外做出差不多的成果，今年的诺贝尔物理学奖又授给一位美籍华人，但应用技术的研发有标准的问题，有生产工艺的问题，有市场基础的问题，这些总是不解决，应用技术则很难在市场上取得成功。
在这方面，联想是吃过亏的，联想曾经开发出一种技术含量较高的智能多口卡的产品，对这个产品倾注了相当大的精力和热情，但就是没有对市场深入的了解，产品开发出来，由于价格昂贵每块卡上千元，用户无法接受，更为重要的是，微机不断降价成为潮流，智能多口卡的用途是让PC带更多的终端设备，与时代潮流不符，这样一个有技术含量的产品就这样夭折了。
联想走“贸、工、技”的道路至少可以让联想知道成果转化为产品，做到什么程度，应该开始小批量生产；做到什么程度，应该开始大批量生产；做到什么时侯，应该做市场上的宣传动员工作。联想认为“会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”所以，联想会让科技人员去做销售，会让报到第一天的杨元庆背报价，跑用户，会出现研究员胡锡兰站柜台一站再没有离开销售岗位的佳话。
联想现在做大了，从原来模仿成功企业就可以做，现在变成了探路人，在这种情况下，联想如何解决“摸着石头过河”和IT行业要求快速反应带来的挑战？在这种情况下，联想还能不能定出战略？怎样定战略？
这个问题，柳传志不认为是问题，他说“联想是费尽心思琢磨出来的，在办企业的外部环境不断变化的情况下，联想已经琢磨清楚了在什么边界情况下做什么事情，所以，后面的路我们依然能走。做联想，我们不是照菜谱炒菜，而搞清楚了盐是怎么回事，味精是怎么回事，糖是什么东西，鲜鱼什么样，咸鱼什么样，我们是一边写菜谱，一边炒菜，有写菜谱的能力，就有更改的能力。当然，我们的战略也在不停地调整之中，高阳写胡学岩，把他写神了，那是因为高阳没做过企业，不知道企业所定的目标必须经常调整。”
柳传志的“”有所为，有所不为”观：“没钱赚的事不干，有钱赚但投不起钱的事不干，有钱赚也投得起钱，但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”
三、带队伍
柳传志喜欢读书，读书的时候，他很佩服作家们能把人分析得很透彻，把企业分析得很透彻，但他知道如果真正要这些作家来管人、管企业，肯定行不通。
柳传志说是“知”与“行”的问题，很多事情并不是知道了，就能够做得到。“管理三要素中的定战略有些像‘知’，带队伍有点儿像‘行’。''
做企业要求的“行”用柳传志的话说就是“做事情六亲不认”的坚决。柳传志的姑妈1956年进计算所，是计算所的元老，想进联想，柳传志很紧张，但他死活也没有让姑妈进联想。柳传志知道“企业领导人一定不能滥用任何权力，只有这样底下的人才可能信你。”
有个笑话说，戒烟很容易，我已经戒了很多次了。为了联想的发展，柳传志、李勤等四个公司的头头一次就把烟戒了。原因是公司创办之初，六个男同志抽烟，谈业务总要拿公家的烟招待人家，回来也抽公家的烟，公司就挣了那么点钱，如此抽下去根本负担不起，所以，柳传志、李勤带头把烟戒了。联想开会不准迟到，一次柳传志因为被卡在电梯里开会迟到了，他带头罚站。
联想是研究所出身，研究所里经常是：任何一件事情，做不成的时候，总有这样或那样的解释，永远存在这样那样的理由，没有成功是因为出现了这样那样的情况，结论是，这次我没有做好，以后我会做好。联想为了打破这些习惯，在公司创建之初，立下了看功劳不看苦劳的规矩。这个规矩有时侯也存在着不合情理的一面，单为了打破原来的规矩，联想不管不顾的把这个规矩坚持了很长时间。柳传志和李勤的嘴边都喜欢用“不管不顾”这个词，他门俩个做事情都是考虑很周全的人，“不管不顾”在他们那里可能更多是下决心和坚持的意思。柳传志说：“人情世故一概不认的时候，是个很痛苦的过程，写书的的同志恐怕坚持不下来。”
带好队伍的前提是首先在自己的队伍里建立起信任和信誉。现如今联想要做什么事情，一说非做到不可，公司上下没有人怀疑这事做不到，这种信任和信誉是联想靠多年“说到做到”积累而来的。
领导人认为这个手下不行的时侯，往往也就是不愿意再理他的时侯，找到合适的人，啪就把他撤了，以后或许会施舍性地给这人留一条退路，但大多数情况下，被撤换的人会退出这家公司。李勤把这种撤换干部的方法称为“拐死玩”，“一下就拐进山沟里去了”。
而联想撤换干部的方法是“拐大弯，不拐死弯”。照李勤的经验，发现一个人不适合所在岗位离真正要撤换他还有一段时间上的距离。在这个时侯，领导人要有意地非常明确地把几件责、权、利十分分明的事交给他去做，做成了，说明领导人看法有差距，这个人可以继续做；没做好，当面谈一次，“这件事你没做好，你承认，那么再交给你一件事，”如果又没有做好，再记下来；到了第三次还没做好，这个人自然就对自己是不是适合自己现在的位置有了一个全新的认识。
在这个时侯就可以和他谈：“你当总经理可能不太合适。你技术出身，你还做技术怎么样？待遇都不变。”这个时侯实际被降职的人不会觉得是在凭空撤自己，心里不会太不服气。另外，选谁当总经理，也征求尊重他的意见，这样一方面可以使他心里好受点，另一方面这样选出的总经理，也会得到他的支持。大弯就这样拐了过去。
“拐大弯，不拐死弯。”同样被联想用在撤换业务上，当一个业务慢慢没有市场，变成了不好的业务，这个时侯，不能突然停止，否则就会造成极大的损失。这个时侯，不能告诉市场要停这个业务，也不能告诉供应商，而是要先把自己的库存悄悄地清空，做好人员调动去处的安排，等这些都停当了，最后宣布终止业务也不迟。很多国有企业收缩企业的损失比经营企业的损矢还要大，就是没有把握好收缩的进度。对此李勤的体会是“干企业快刀斩乱麻的事不多。”
怀疑这事做不到，这种信任和信誉是联想靠多年“说到做到”积累而来的。
1998年，联想代理AST的业务开始承包，一年下来，业务经理金开贵带着他的部门，远远超过了预定的指标，根据承包合同，金开贵一个人的奖金要分到6000多元，他下面人的奖金也挺多。1988年，大家的工资还只有100多元，当时国家归定奖金超过四个月的工资，要交300%的奖金税，这样如果要给金开贵他们兑现奖金，公司要交二三十万元的奖金税而那一年联想的总赢利也就几十万元，这样交税不是要把联想交垮了吗？这个时侯联想完全可以和金开贵说：“事情是不断发展变化的，你也不能看着公司因为给你发奖金，而让公司交税交垮把，奖金的事明年再说吧。”但为了兑现诺言，公司决定拿支票换现金偷偷地给金开贵他们发了奖金。1989年东窗事发，公司被罚了款，柳传志受到了警告。违反财务制度不对，但联想说话算话，说过的话总是要对现的，这个没有人再怀疑。
为了做到说话算数，李勤每一次讲话都让秘书记录下来，自己承诺的事算数，要求的事情，李勤也要做到算数。要是谁答应的事没做好，李勤就会揪住他不放，一定等他解释清楚后才能过关。李勤把这称做工作无戏言。“工作上一旦有了戏言，工作就没有标准了。”在这种氛围下，联想出现过部门经理年终离任务指标目标还差几千元没有完成，他宁肯把自己的工资奖金都补进去也要完成任务的情形。
上下意见不一致的时侯，如果两条路都能走通，李勤认为应该充分尊重下面人的意见，因为事情最终要落实到下面做。如果是冲突性矛盾，李勤会组织他们反复讨论，还不行，李勤会说：“先按你们的意见办，但我保留找后帐的权力。你这么做如果做不好，应验了我说的对，我要找后帐。如果你做成了，我也认真做一个检讨。”
当自己的队伍能干所交代的事情的时侯，李勤认为自己不能抢着去干，干了等于是抢功。“大家都能干的时侯，一定要让大家好好干，我专门去发奖。别人干不了的事，我要抢着去干，作为领导，能做到这些，信誉就强。”
在联想，只有老同志才见过柳传志发脾气、推桌子的样子。柳传志把那个时侯“穷凶极恶”的原因归结为尚处在“命令型”的管理阶段。因为是以管事为主，因为最终要以事情是否得成以及做得怎么样作为唯一的衡量标准，所以，管事的人看到事情在推进过程中出问题，一定最着急。
处在“命令型”管事阶段的管理因为是对手下进行直接安排，所以，对部下基本素质的要求相对于管人来说就不是那么重要。柳传志把这话说得很到位：“一个小公司十个人，大小事情全要听总经理吩咐，因此找十个大学生也就够了，因为全是总经理一个在思想，底下的人全部执行而已，做不好就骂他们。”
小公司的管理者“命令型”地管事，大公司的管理者则是要管人。柳传志把大公司管人的管理划分为：指导型、参与型和放手型。柳传志认为自己现在的管理更多的是参与型的管理，不再具体管理，而且是在有意识地放松对某些事情的了解，“要不然的话，我不自觉地就要发表意见，老要说，一说，人家是听还是不听？”
柳传志认为，杨元庆、郭为的管理更多的是指导型的管理，所谓指导型的管理就是：在某件事情上，管理者说个意见，大家听听怎么样，发表一下意见，最后做个结论；参与型管理是：大家说意见，管理者听着，管理者提建议，更多的是让大家说，让大家出思想，出新想法，管理者顶多是引导他们如何去想新想法；而“放手型”的管理则是“你们来吧，我当纯制片人。”
“命令型”管理阶段，以做事为主，员工素质较低，不必过分在感情上和他们沟通。但是管人的管理，情感交流则显得尤为重要，柳传志不相信距离会产生美，他愿意和他要管的人靠的很近，进行近距离的沟通，把自己全部主张，包括性情全吿诉对方。
为了做好参与型的管理，实现由管事到管人。柳传志现在要求自己由假装不管到真的不管，变成真的不知道。
有一则寓言在这方面给了柳传志很多的启示。说春秋的时侯，有三个相马的，某甲、某乙、某丙，以某丙相马的水平最高。一天，甲和乙谈论丙的相马术。甲对乙讲：“听说丙的水平又提高了。”乙说；“什么呀，最近，他连马的毛都弄不清楚了。”甲说；“哦，那么高了。”乙急了；“什么呀！他连马的几岁口都不清楚了。”甲又惊呀地说：“更高了。”甲是惊讶丙已经不用看毛色、牙口这些具体的东西，就知到那匹马是千里马了。
柳传志从中得到的启示是：不该看的东西，要把他放开。“联想到了这一步，我更多的是要考虑我手底下这些人，他们的特长是什么。怎么去找人，怎么去培养人。而不是具体去做事情，关心某件事情是怎样实施的。”
——摘自中国商业出版社出版、钟林组主编的《总裁原声带》一书

联想管理三要素作文 联想管理三要素定战略文案：

浅谈计划管理的重要性
计划、组织、控制，是管理的三项职能，而作为计划，是管理工作之先。
一项工作，首先要具有计划，才会有后续的组织和控制，没有计划的工作，不
叫管理工作。
一、计划制定的原则
计划的制定遵循SMART原则。
（一）具体的
对于大的计划，要分阶段、分步骤，准确分析执行过程中的环境、影响因
素等，做出周密的对策和行动方案。计划做的周密、具体，可以减少执行中的
沟通成本、干扰、困惑。即使一些小的工作项目，计划中也不能忽略细节。比
如一场会议，要针对主题，从会议场所的选定、布置，会议议程的安排，会议
发言人的提前通知，发言稿的准备、审核，参会人员通知，参会人员住宿、餐
饮安排等等计划具体，并落实到执行人。
（二）可衡量的
计划的阶段目标结果要可衡量，让执行者明确，以便掌握和控制工作进度、
检查、跟踪考核。
（三）达成一致的
所有的计划都是因一定的目的、目标而定，目标是终点，计划就是设计要
达到终点所必须经过的历程。
（四）可实现的
计划必须是可以实现的，可操作的，不切实际的计划不仅浪费做计划花的
时间和精力，还会引起员工抱怨，影响执行，达不到目的，形如空文。
（五）有时间限制的
企业根据自己的发展设定了目标，我们的工作就要围绕这个目标在规定的
时限内去完成。计划要具体地体现工作进度，以便在预期时间完成任务。
以上是针对计划内容的制定原则，作为计划制定的表述，应该要做到简洁。
在实际工作中，中层领导者在做工作计划，布置工作任务的时候，不要洋洋洒
洒，旁征博引，抓不住主题，而影响了工作的执行。简洁、明确而不乏具体的
工作计划，可以让员工很好把握工作重点，开展工作。
二、计划制定的要素
要表述清楚一件事情，必须要阐明一些要素。记得学习作文的时候，就强
调要表达清楚时间、地点、人物、事件的起因、经过、结果。计划制定亦如此，
也需要用一些要素来表达，具体可概括为5w2h。
5w：what、who、when、where、why
what：计划所指的要做什么或完成什么；明确工作任务；
who：计划由谁、哪些人执行；明确工作任务的担当者；
when：什么时候执行到什么程度；明确工作任务进度；
where：在什么地方进行工作；明确工作开展地点、区域；
why：为什么要执行这样做；明确工作起因、动机；
2h：how、howmany
how：怎么开展工作；明确工作方式方法；
howmany：完成多少工作；明确工作量。
布置工作任务或做工作计划具备以上要素，应该才为一项基本完整的计划。
三、计划分解与细化
如果承担某种特定的任务，我们需要为这项任务开发一个活动检查列表和
计划工作表，就像我们的工程进度表。每个检查列表应该包括这个大任务可能
需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助我们确定和评估必须处理与大
任务相关的工作量。把大任务分解成多个小任务，帮助我们更加精确地估计它
们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细
密的状态跟踪。
四、计划制定者与执行者的统一
主管给员工的工作任务布置或计划设定，在工作中就是一项协议，需要计
划制定者和执行者对这项计划达成共识，形成行为契约，才能保证行动一致，
使计划顺利执行，实现工作目标。否则，如果计划制定者在计划设定时采取武
断、强制态度或执行者对计划持有怀疑，对计划不认同，这都会极大影响工作
积极性。因而，计划、制定者与执行者应该是统一的，计划的制定者与执行者
相互认可，才能更好的实现共同的目标。
五、计划的特性
（一）计划的预先性与指导性：
计划、组织、控制，是管理的三项职能，而作为计划，是管理工作之先。
一项工作，首先要具有计划，才会有后续的组织和控制，没有计划的工作，不
叫管理工作。在拓展培训期间，本人作为南网之狼队的队长，在前一天的训练
中，两个团队项目做得不是很理想，就是跟本人没有很好的组织大家搞好计划，
没有把大家的智慧集中起来，以至在活动过程中控制不了场面，大家个个都是
组织者，每个人有一个方案，在一阵吵声中度过，产生了没有一个具体的方案，
以至做得不是很好，但是第二天的活动中，我们开会总结经验，决定在活动开
始时大家都要思考问题以最快的速度去制定计划和方案，最后每个项目都完成
提很好，所以只有有了计划，才有控制的标准和组织的目的。计划，在管理工
作中具有预先性，同时，它对管理工作的执行和控制又具有指导性。
（二）计划的可行性
计划的程序是：目标——可行性研究——方案——决策。在做集体盲人编制
一个最大面积正方形时，我队的计划可行性受到了很大的考验，在家不知从何
做起，不知下一步什么做。计划也要有针对性，是为了完成某项工作或达到某
个目的而制定的。完成的目标要具有可行性，针对经研究后的既定目标，提出
执行方案，领导决策。这样，经决策后订定的方案，就形成了我们的计划。计
划，是综合考虑各方面因素后的形成的工作方案。计划制定完成后，它应该是
一个可行的行动方案。不可行的计划是失败的计划。我们做为一个企业中层管
理者，做好计划给领导决策是很重要的。
（三）计划的原则性与灵活性
既然我们花费时间、人力、物力、财力制定计划，在计划制定后，它就要
在工作中起到调控作用。我们要遵循计划，在计划规定的范围内去完成我们的
工作。这里，计划具有原则性，不能随意更改和破坏。因为对于一个组织，大
家都在按计划有步骤的工作，如果某个人或某个方面的破坏，可能会影响到整
个计划的达成。但是，计划并不是僵化的，不可更改的。在计划的执行过程当
中，由于制定计划时候的一些相关因素发生了变化，从而导致计划的执行或我
们的预期结果将产生改变，这时候，我们就要适时调整计划，以使计划更切合
实际，更可行。在进行排雷活动中，当我队把所有前面的路探过以后，发现没
有路可走了，我们及时改变计划，从红区方向行走，果然行得通，事实证明了
及时改变计划是对的，所以计划要与过程改进结合起来。
六、计划管理的重要性
（一）明确目标，鼓舞斗志
人们常说，如果一个人没有了希望，也就没有勇气；如果没有了目标，也
就没有了动力。而计划之中，恰恰包含着一个人或一个团队的希望和目标，对
这种目标和希望，计划之中虽然没有过多地进行修饰和描绘，但目标是卓越的
且实际上它里面已经包含着一个灿烂的前景和美好未来。而这种前景和未来对
一个人或一个团队的鼓舞力量是难以估量的。
（二）循序渐进，提高效率
效率，就是单位时间内所做事情的多少。要想提高学习工作效率，必须在
尽量短的时间内，作尽量多的事。要这样，就必须设法尽量减少犹豫时间，减
少走弯路，减少无用功，减少精力的浪费。而一个科学而周密的计划，恰恰具
有这些作用：做什么，做多少，计划中全有了，这有利于尽早进入实战，无需
观望犹豫。先作啥，后作啥，具体步骤计划中有了，这可有效地避免走弯路；
某一步用什么办法，某个问题采取什么措施，这些也都是事先反复考虑，一般
不会出大错，也能有效地避免精力的浪费，而增加学习工作的数量和质量。这
些情况综合在一起，就会促成学习工作效率的提高。一些平时无计划的同学，
到考试前必然连天加夜苦战，造成负担过重，脑细胞大量阵亡，不仅学习效率
提不高，还会严重损害身体健康。本次拓展训练第一天我队在计划的制定中发
去了太多的时间，效率低，以至在完成项目时已超过了时间。
（三）驾驭生活，增强能力
人们总是用自己以往的经验指导未来的生活。计划，考虑的是未来，但它
的依据是“过去”。同时一个好的计划还必须顾及当前实际和个人的主观条件，
在对“过去”的经历的回忆中，在对当前客观情况的考察中，在对个人主观条件
的分析中，不仅提高了自我认识能力，而且对客观世界认识的能力也会得到锻
炼和提高。比如作为一个企业中层干部，接触和从事计划的实践就多些，因而
生活能力，工作能力，认识问题的能力，也普遍高些。
（四）养成良好的学习工作习惯和优良的学习工作品质
人力资源专家告诉我们，一种习惯的养成，一般需要三周左右的有规律性
的持续的锻炼与培养。采用计划学习工作，计划的连续性短则一学期，长则一
学年，只要在执行计划的前21天内能坚持按计划学习工作，一个良好的学习工
作习惯就可能变为自觉行动。于是学习工作积极性、主动性也随之增强。在实
际学习工作生活中，会遇到一些意外的情况冲击你的学习工作计划，也就会产
生计划与现实的矛盾冲突，这时可以调整一下这一天的学习工作计划，但有时
是不能调整的，要努力克服困难，保证计划实施。如这几天电影院放映精彩的
影片，或者手中的一本感兴趣的小说等等。这时一定要排出干扰及各种诱惑，
认真按计划学习工作。在这个过程中，意志品质受到考验与磨炼，良好的意志
品质得以形成和发展。
总之，计划的意义非同一般：它能给你以勇气，给你以效率，给你以能力，
促使你突飞猛进，早日成才。愿将自己培养成出类拔萃的人才，绝不应放松计
”
划这一环。一年之计在于春，一天之计在于晨。一年要有所收获在于这一年初
的计划，一天要达到目的在于这一天开始时候的计划。一句俗语，道出了计划
“
““
的重要性。听过一个管理专家的课，他在课中讲到“明年之计在于岁末，明天之
计在于今晚”。他把计划列在了先人一步，更加强调了计划的预先性。先人一步”
、先知先觉”，在竞争激烈的今天，先”为重要。尽管我理解为他在观点上修改
俗语，有一点哗众取宠，引人视听，但在说明计划的重要性和预先性，以及企
业工作计划的实际制定中，都有切实意义。有些人认为，花时间写计划会影响
工作效率，但是我不这么认为。困难的部分不是写计划，困难的部分是做这个
计划——思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听。你用来分析解决问题需要
花费的时间，会减少工作中给你带来的意外。

联想管理三要素作文 联想管理三要素定战略文案：

现代管理原理形成性考核作业1答案
一、理论分析题(40分)
关于管理的含义，不同的管理学家有不同的解释。试叙述至少三种关于管理的定义。
答：1、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。这是由现代管理理论的创始人法国实业家法约尔于1916年提出的。他的论点经过许多人进行了七十多年的研究和实践证明，除在职能的提法上有所增减外，总的来说仍是正确的，并成为管理定义的基础。
2、管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。这是彼得·德鲁克教授提出的观点。他认为：（1）管理与所有权、地位或权力完全无关；（2）管理是专业性的工作，与其他技术性工作一样，有自己专有的技能、方法、工具和技术；（3）管理人员是一个专业的管理阶层；（4）管理的本质和基础是执行任务的责任。显然，德鲁克淡化了管理的社会属性而片面地强调了管理的自然属性。
3、管理就是决策。这是1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙提出的。他把决策过程分为四个阶段：（1）调查情况，分析形势，搜集信息，找出决策的理由；（2）制订可能的行动方案，以应付面临的形势；（3）在各种可能解决问题的行动方案中进行抉择，确定比较满意的方案，付诸实施；（4）了解、检查过去所抉择廊方案的执行情况，作出评价，制定新的决策。
二、综合实践题（60分）项目：查阅资料并进行评论
要求：通过上网、去图书馆等各种手段，搜集一篇有关管理理论或管理方法方面的最新研究
资料。
完成下列内容：
1．为文章撰写摘要
2．列出文章的主要观点
3．分析文章对管理思想的贡献及其局限性
效率管理
1、文章摘要：
效率管理理论是为统一管理学理论而提出的最新管理理论，它和其他任何管理理论的不同之处在于，它能够用一个全新的理论来解释过去所有管理理论存在的问题。
管理活动源远流长，人类进行有效的管理活动，已有数千年的历史，本书通过对管理学理论的形成和发展作概略的分析和探讨，得出了“管理理论丛林”存在的原因是因为不同管理学派从不同的角度来研究管理，每个学派都侧重于管理的某个方面，对管理的真正实质却未能正确揭示，在管理理论的研究问题上犯了“盲人摸象”的错误，指出不统一管理学的研究内容，片面谈管理理论统一的问题只是缘木求鱼而已。
本书从一般学科研究的基本方法——公理方法来分析的研究管理学的研究内容，提出了管理学研究的公理。第一条公理：管理是一种行为。第二条公理：管理的行为主体是组织。通过对管理要素的分析，本书认为追求效率是管理的本质。效率是管理的灵魂，它既是管理所追求的最终目的，也是判断管理成败的最终标准，管理就是为了使组织获得更大的效率，更快更好地达到组织的目的。
2、主要观点：
效率管理是一门研究改进组织效率的方法，它分析组织及组织的流程，对组织的效率进行规定、评估和分析，提高组织的效率，从而有效地实现组织的目的。效率管理作为一种管理方法，它强调要以一切可行的效率标准来统一人们的思想，指导人们的行动，把效率作为管理活动的宗旨，放在工作的中心和突出位置，这种思想是效率管理的精髓所在。组织效率是研究管理组织的核心问题。只有不断提高组织效率，才能提高各种组织的管理水平，推进组织的不断发展。
3、贡献及局限性：
效率管理属于通用管理方法，它不仅仅是为了解决某类或某些条件下的管理方法，而是适合于任何管理条件下，适合不同国家、不同地域、不同企业、不同条件的通用管理方法。正因为如此，效率管理具有了不同于其他一般管理方法的特点（1）以组织的为中心的全面管理。（2）效率管理的目的是追求效率。（3）动态解决管理问题。效率管理统一了管理的本质问题，但效率标准的制定缺乏统一标准。
现代管理原理作业2
一、案例（50分）
东方电力公司的计划工作
王力是东方电力公司的总经理，这是一家位于中国东部地区的大型企业。长期以来’这位总经理一直认为，编制一份可行的公司计划，将有助于企业的成功。他花了近十年的时间'想方设法促使公司的计划方案编制并进一步完善，但是没有取得成效。在这段时间里，他先后指派了三位副总经理负责编制计划，虽然每位副总经理似乎都努力工作，他也注意到，个别部门经理继续自行其是。部门经理的独立决策造成相互之间的不一致，主管电力调度的负责人总是提请上级电力部门允许提高电费，却没有进展。公共关系的领导不断地向公众呼吁，要理解电力部门的难处。用户却认为，电业的利润够高了。公司应该通过内部解决问题，而不是提高电费。负责电力供应的副总经理受到社区的压力，要他把所有输电线路埋入地下，避免出现不雅观的电线杆和线路，同时向顾客提供更好的服务。他觉得顾客是第一位的，费用则是第二位的。
应王力总经理要求，一位咨询顾问来公司检查情况。他发现，公司并没有真正把计划做好。副总经理负责编制计划，而他的职员正在努力地进行研究和做预测，并把研究和预测情况提交给总经理。由于所有部门经理都把这些工作看作是对公司发展没有多少意义的文书工作，因此，他们对此兴趣不大。
问题：
1．计划工作的步骤是什么？（10分）怎样才能使该公司有效的制定计划？（15分）
2．如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建议？（25分）
1、答：
（1）机会分析，包括对外部环境的分析，内部因素的分析，自身能力的分析，竞争对手的分析。
（2）确定目标。对形势和机会进行正确估量之后，就要具体确定组织未来行动的目标，目标包括长期目标和短期目标。
（3）明确计划的前提条件。分析、研究和确定计划工作的环境，或者说就是预测实施计划时的环境。
（4）提出可供选择的方案。通过发挥创造性，挖掘实现目标的各种行动方案，并分析它们的优缺点。
（5）评价各种备选方案。评价标准包括确定的目标、计划的前提条件。
（6）选择方案。根据评价结果，从各种可行方案中选出最令人满意的方案。
（7）计划分解。可以沿空间和时间两个方向进行。即在组织内部各层次和各部门间进行计划的分派、落实，同时将长期计划分解为中期和短期计划，最终形成一个计划连锁体系。
（8）编制预算。用预算形式使计划数字化。
2、如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建议？（25分）
答：根据东方电力公司的性质，确定这个企业在一定时期内所要达到的目标，根据这个目标制定一个战略计划，为整个组织确定实现目标的方针、步骤和措施。由于战略计划是一项长期计划，所以还应将这份计划沿空间和时间两条线分解为部门计划和中、短期计划，部门计划最终分解为个人计划，将企业目标落实到每个企业员工，使员工的个人目标与企业的总目标保持一致。
二、案例（50分）
把所有“鸡蛋'’放在微波炉里
著名作家马克，吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪，葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90%。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌！
格兰仕是如何做到这一点的呢？
一、以战略眼光选择微波炉行业
1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：(1)20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；(2)微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；(3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。
二、大胆且成功的战略转移
尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991-1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。
三、集中全部资源，夺得全国第一
格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”
这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。
1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%’，高居全国国内外品牌榜首。
四、高处足以胜寒
1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%0其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到400\/0左右，国内其他品牌则不到10%．行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。
在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。
1、格兰仕进行战略转移的依据是什么？（10分）
2、格兰仕是怎样成为微波炉大王的？（15分）
3、“把所有的鸡蛋都装进下一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？
1、答：（1）60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至9O年代进人普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。这些宏观环境对格兰仕进行战略转移是有利的。
2、答：格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。这是中小型企业经营战略的一条路线：在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。1994年格兰仕微波炉产量为1O万台，1995年达20万台，市场占有率为25．1％；96年产量为65万台，市场占有率为34．85％；97年产量接近200万台，市场占有率为47．6％，高居全国国内外品牌第一位。
3、答：这属于发展型战略中的密集型发展战略。也称为专业化发展战略，是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率，而组织业务范围基本上保持不变。这种发展战略的优点是经营目标集中，管理简单方便，而且有利于集中利用组织资源，实现生产的专业化，获取规模经济效益。但该战略也有缺陷，就是对环境变化的适应能力较差，风险较大，在采取该战略时，企业集中经营一种产品，一旦该产品的市场需求有明显下降，企业可能会快速陷入困境，所以要求企业经营者必须时刻关注企业外部环境的变化趋势，适时的调整本企业的经营方针。
现代管理原理作业3
一、理论分析题（40分）
请举例说明，领导者与管理者的区别。
领导者和管理者的主要差别在于权力的来源。权力是影响他人行为的潜在能力。管理者的权力来源与组织任命，其权力是正式的、合法的。而领导者的权力可以来源与组织任命，也可以自发产生，领导者可以不应用正式权力来影响他人。所以，在理想情况，所有的管理者都是领导者，即要求管理者具有利用非正式权力影响下属的能力。当然，领导者不一定都是管理者。我们可以举个例子来说明。乔希.拉斯金是美国曼哈顿北部的一位中学老师，2001年9月，美国世贸大楼发生恐怖袭击后的几小时乃至几天里，乔希.拉斯金成为极为重要的领袖。尽管他没有正式的职位，但是他凭借自己的冷静、智慧和知识，有条不紊地指挥着众多的意愿者，为处于灾难中的人们提供危机咨询服务，鼓励人们战胜恐惧，重塑生活的信心，乔希。拉斯金就是一个典型的领导者而非管理者。
二、综合实践题(60分)
项目：激励效果调查研究
要求：选择一到两家企事业单位，设计调查问卷，了解其激励模式与效果。在发放、回收问卷的过程中观察、了解该单位对不同员工的激励模式和激励效果，并进行分析，结合所学提出改进建议。
完成下列任务：
1．简要介绍被调查企业的基本情况
2．被调查单位的一般员工现在处于哪个需求层次？
3．被调查单位有哪些针对员工的激励方法？效果如何？
4．被调查单位员工对于激励措施有什么样的期望7
1、答：丹东机场是东北地区的民用航空支线机场，也是军民合用机场。始建于1985年3月，飞行区按4c级标准设计。1993年机场进行了改扩建。2003年12月30日从民航东北地区管理局直属管理划归为辽宁省机场管理集团，实行属地化管理。丹东机场有正式员工129人，临时工11人。正式员工中，男103人，女26人，男女比例为3.96：1。高层管理人员5人，中层管理人员17人，一般工作人员107人。
2、答：丹东机场的一般员工现在处于自我实现的需要。
3、答：丹东机场针对员工的激励方法包括：（1）中层管理岗位实行内部提升竟聘上岗；（2）建立绩效考评体系；（3）员工培训；（4）工资奖励制度；（5）社会保障制度；（6）荣誉称号等精神激励。以上这些激励方法在一定程度上激发了员工的工作热情，但由于实施的不到位，相应的激励机制并不完善，促使某些激励方法只是做了一些表面工作，并不能深入展开。
4、答：（1）对员工开展培训工作，不仅仅局限于岗位技能的培训，对中层管理人员管理知识及管理能力的培训也是势在必行的；（2）员工工资分配制度应遵循多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则；（3）中层管理岗位竞争上岗应遵循公正、公开的选拔原则；（4）针对企业的特点，建立360度绩效考评体系。考评工作由北考核者的直接上级组织，按照动员、测评、汇总、评价分析、确定考评等级、考绩面谈、考评结果兑现等步骤进行。
现代管理原理作业4
当你学究教材全部内容以后，需要完成下列考核任务。
一、单项选择（每题1分，共20分）
1．“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？(C)
A．泰罗B．法约尔C．西蒙D．韦伯
2．组织是管理的基本职能之一，它是由(C)三个基本要素构成。
A．目标、原则和结构B．目标、部门和效率
C．目标、部门和关系D．目标、部门和人员
3．泰罗科学管理理论的中心问题是(C)。
A．科学技术B．加强人的管理
C．提高劳动生产率D．增强责任感
4．日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是(A)。
A．培养并利用了自己独特的企业文化B．先进的社会制度
C．充分利用企业战略管理D．进行了企业流程再造
5．计划工作有广义和狭义之分，狭义的计划工作主要是指(D)。
A．执行计划B．检查计划C．选择计划D．制定计划
6．为实现组织目标而采取的一系列措施、手段或技巧就是(C)o
A．政策B．程序C．策略D．规则
7．战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行
动纲领。这就是战略管理的(C)特征。
A．长远性B．纲领性C．全局性D．客观性
8．像市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等这样的具体实施战略，属于(D)。
A．竞争战略B．公司战略C．业务战略D．职能战略
9．海尔公司原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生产线，这是(B)的发展战略。
A．-元化B．关联多元化
C．无关联多元化D．复合多元化
10.具有极大偶然性和随机性，无先例可循的决策。比如，一个新产品的营销组合方案决策，属于(D)。
A．风险型决策B．不确定型决策
c．程序化决策D．非程序化决策
11.某公司生产某产品的固定成本为30万元，单位可变成本为30元，产品单位售价为45
元，如果现在的产销量为25000件，则该公司的经营安全状况属于(C)。
附表：经营安全率和经营安全状况表
经营安全率S30%25%--30%15%--2507010%-.-15%10%经营安全状况安全较安全不太好一。要警惕危险
A．安全B．较安全C．不太好D．要警惕
12.责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织结构设计的(A)原则。
A．责权利对等B．分工与协作C．分级管理D．弹性结构
13.M型结构又称为多部门结构，亦即(B)。
A．职能制结构B．事业部制结构
C．直线职能制结构D．矩阵制结构
14.组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道。一般而言，(C)的选聘多采用外源渠道。
A．基层管理者B．中层管理者C．高层管理者D．普通管理者
15.如果考评管理者的领导能力和影响能力，主要通过向(C)获取信息。
A．关系部门B．上级部门C．下属部门D．主管部门
16.关于领导者与管理者的权力来源，下列描述准确的是(C)。
A．两者的权力都源自职位B．领导者的权力源自职位
C．管理者的权力源自职位D．管理者的权力源自自身
17.(A)认为人的需要由低级向高级分为五个层次，即生理的需要、保障或安全的需要、归属或承认的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
A．需要层次理论B．双因素理论
C．成就需要理论D．公平理论
18.赫茨伯格提出的双因素理论认为(A)不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。

联想管理三要素作文 联想管理三要素定战略文案：

一：论点
论点，是一篇文章的灵魂、统帅。任何一篇文章只有一个中心论点，一般可以有分论点。
论点应该正确、鲜明、概括，是一个完整的判断句。绝不可模棱两可。
①正确性：论点的说服力根植于对客观事物的正确反映，而这又取决于作者的立场、观点、态度、方法是否正确，如果论点本身不正确，甚至是荒谬的，再怎么论证也不能说服人。因此，论点正确是议论文的最起码的要求。
②鲜明性：赞成什么、反对什么，要非常鲜明，而不能模棱两可，含混不清。
③新颖性：论点应该尽可能新颖、深刻，能超出他人的见解，不是重复他人的老生常谈，也不是无关痛痒、流于一般的泛泛而谈，应该尽可能独特、新颖。
论点的位置一般有四个：文题、开头、文章中间、结尾。但较多情况是在文章的开头，段落论点也是如此。当开始与结尾出现类似的语句时，开头的为论点，结尾处的是呼应论点。
有的议论文的论点在文章中用明确的语句表达出来，我们只要把它们找出来即可;有的则没有用明确的语句直接表述出来，需要读者自己去提取、概括。
注意：反问句与比喻句不能作为论点
二：论据
是支撑论点的材料，是作者用来证明论点的理由和根据，分为事实论据和道理论据两种。
1.事实论据：事实在议论文中论据作用十分明显，分析事实，看出道理，检验它与文章点在逻辑上是否一致。(代表性的事例，确凿的数据，可靠的史实等)。事实论据又包括事例和数据。
2.道理论据：作为论据的理论总是读者比较熟悉的，或者是为社会普遍承认的，它们是对大量事实抽象，概括的结果。理论论据又包括名言警句、谚语格言以及作者的说理分析。
使用论据的要求：①确凿性。我们必须选择那些确凿的、典型的事实。引用经过实践检验的理论材料作为论据时，必须注意所引理论本身的精确涵义。②典型性。引用的事例应该具有广泛的代表性，代表这一类事物的普遍特点和一般性质。③论据与论点的统一。论据是为了证明论点的，因此，两者应该联系紧密一致。
三：论证
论证是用论据来证明论点的过程。议论文的论点是要解决“要证明什么”，论据是要解决“用什么来证明”，而论证是解决“如何进行论证”的问题。论证的目的在于揭示出论点和论据之间的内在逻辑关系。
(一)议论文的论证一般分为立论和驳论两大类型。
①立论是对一定的事件或问题从正面阐述作者的见解和主张的论证方法。
表明自己的态度时，要注意以下三点：
1)这些看法和主张必须是经过认真的思考或者一定的实践，确实是自己所独有的正确的认识和见解，或者是切实能解决实际问题的主张。要使读者感到有新意，增长知识，提高对事物的认识。

结语：在平平淡淡的日常中，大家都有写作文的经历，对作文很是熟悉吧，作文一定要做到主题集中，围绕同一主题作深入阐述，切忌东拉西扯，主题涣散甚至无主题。为了让您在写《联想管理三要素》时更加简单方便，下面是小编整理的《联想管理三要素》，仅供参考，大家一起来看看《联想管理三要素》吧