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Excel在部门人力资源管理中的高级应用作文 excel在部门人力资源管理中的高级应用文案：
Excel在部门人力资源管理中的高级应用
【摘要】Excel是目前人力资源管理中普遍应用的办公软件之一。通过这一软件，不仅可以对各种数据进行快速处理，而且还可用于绘制图片、制作表格等。人力资源管理中所涉及的内容复杂，如果按照传统的管理方式，不仅工作量大，而且工作效率不高。应用Excel软件，能够在人力资源管理中快速而准确地处理相关问题。作为人力资源工作人员，充分地掌握Excel软件的各项使用功能，可以大大地提高人力资源管理的工作质量。本论文着重于探讨Excel在部门人力资源管理中的高级应用。
【关键词】人力资源管理Excel高级应用部门
目前的人力资源管理中，已经普遍应用了office办公软件，Excel是其中的一个重要组建，特别是在人力资源管理中，由于计算复杂，如果依然采用传统的计算方法，不仅工作效率低，而且容易计算错误。应用Excel软件则可以进行文档管理；人事管理；考勤管理；绩效管理；薪资管理，制作薪酬管理模块，以提高人力资源管理效果。下面对Excel在部门人力资源管理中的高级应用以介绍。
一、用Excel进行文档管理
在用Excel（以Excel2003为例）进行文档管理的时候可以共享和发布数据：比如用Excel在局域网中共享数据信息：首先打开共享数据所在的工作簿，选择“工具→共享工作簿”打开“共享工作簿”对话框；其次，单击“编辑”选项卡，选中“允许多用户同时编辑，同时允许工作簿合并”复选框，激活“高级”选项卡中的内容；最后，单击“高级”选项卡，在其中各栏中设置具体选项，单击“确定”按钮。再比如用Excel发布工作表数据：首先，打开Excel工作表；其次，选择“文件→另存为网页”，打开“另存为”对话框，单击“发布”，打开“发布为网页”对话框；在“发布内容”栏的“选择”下拉列表框中选择需要发布的内容，在“发布形式”栏中设置发布形式；单击“发布”按钮将其发布为网页。
二、用Excel进行人事管理
再比如用Excel（以Excel2003为例）来做人事管理，为了保障各个部门的正常运转，必须对员工必须进行考勤管理，才能保证每天的工作正常运转。比如用Excel做年度考勤记录表：首先，启动Excel2003，单击“开始工作”按钮，在弹出的下拉菜单中选择“新建工作簿”选项；其次，切换到“新建工作簿”任务窗格中，单击“模板”栏中的“本机上的模板”链接；打开“模板”对话框，单击“电子方案表格”选项卡，在其中的列表框中选择“考勤记录”模板，单击“确定”按钮，将新建的工作簿重命名；然后将该文件保存；在保存后的工作簿中选择“工具→保护→撤销”命令，撤销工作表的保护；选择“工具→选项”命令，打开选项对话框，选中“视图”选项卡的“窗口选项”栏中的“水平滚动条”复选框，单击“确定”按钮；选择B5单元格，单击编辑区左侧的名称框，输入月份，然后按同样的方法定义其他月份单元格；选择R42：T42，将其命名为“年度累计”；之后设置数据的有效性，选择I2单元格，选择“数据→有效性”命令，弹出对话框，单击“设置”，在“允许”下拉类表中选择“序列”选项，在“来源”文本框中输入部门名称，单击“确定”按钮；选择“插入→工作表”命令，新建工作表。在工作表任意单元格区域中输入部门，并选中这些部门，在编辑区左侧的名称框内将其命名为“所有部门”；切换到另一张工作表，选择O2单元格，选择“数据→有效性”命令，打开“数据有效性”对话框，在“允许”下拉列表中选择“序列”选项，在“来源”文本框中输入“=所有部门”并单击“确定”按钮。
三、用Excel进行绩效管理
我们还可以用Excel（以Excel2003为例）来做绩效管理，对于一个部门来说，年终的总结和绩效考核非常重要，通过这些考核，管理层可以及时了解到部门成员的工作情况，并针对部门成员的工作情况实行公平的奖罚制度。比如：用excel制作绩效考勤表、年度考勤表。其中涉及到函数的应用，比如：INDEX函数，INDEX函数的含义就是：返回数据表区域的值或对值的引用，INDEX函数有两种形式，数组（返回数组中指定单元格或单元格数组的数值）和引用（返回引用中指定单元格或单元格区域引用）。INDEX函数主要是返回列表或数组中的元素值，此元素由行序号和列序号的索引值进行确定。
比如说如图：在F8单元格中输入公式：=INDEX（A1：D11，4，3），确认后则显示出A1至D11单元格区域中，第4行和第3列交叉处的单元格（即C4）中的内容。
四、用Excel进行薪资管理
同时，我们还可以用Excel（以Excel2003为例）来做薪资管理，薪资管理是人力资源管理当中很重要的一个部分，薪资管理得当有助于提高员工积极性，比如：我们可以用Excel来制作部门员工的工资表，其中需要运用到VLOOKUP函数
比如通过利用VLOOKUP函数来实现查找同学C的成绩。为此在单元格中输入“=VLOOKUP”，此时就会发现VLOOKUP包括三个参数和一个可选参数；其中“lookup_value”是指要查找的值，在此为“C”。
同时该项目还做了一个微信公众平台，该微信公众平台为一个报名系统，同学可以通过扫二维码或搜索公众号登录该微信公众平台，在该微信公众平台上实现报名。
五、用Excel制作薪酬管理模块
在人力资源的管理中，薪酬管理是重要的一项。建立有效的薪酬管理模块，可以帮助企业提高吸引力，还能够作为员工的激励机制而提高企业的竞争优势。在薪酬管理中，使用Excel软件，可以制定与人事管理相关的各种表格，包括企业员工的加班统计表、企业员工的工资计算表、奖金计算表、员工的假期表（带薪年假、病假、事假等等）、个人所得税代扣代缴表以及工资条等等。所有的数据计算都是用Excel软件自带的函数公式就能够快捷而准确地做出计算结果。比如，在对员工的个人所得税进行计算的时候，可以利用Excel软件，将公式如下设置：
“=MAX（月工资额-工资基数）{5，10，15，20，25，30，35}%-{0，105，505，1055，2555，5515，11555}，0）”
当然，也可以根据单位需要采用其他的函数，比如IF函数等。
在使用Excel软件进行企业薪酬管理，还涉及到日期函数的问题，包括企业员工的工作天数、工作的月份数、参加工作时间等等。应用Excel软件的函数公式，可以将员工工作天数、工作的月份数和参加工作时间设定如下公式：
“=DATEDIF（起始时间，终止时间，“D”）”，“=DATEDIF（起始时间，终止时间，“M”）”，“=DATEDIF（参加工作时间，TODAY（），“Y”）”。
作者简介：王晨曦，女，1994年10月25日，籍贯：河北，北方民族大学，本科，研究方向：财务管理。
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战略与规划
第一章人力资源战略与规划概述
1.从经济学角度人们一帮将资源分为四大类：自然资源、资本资源、信息资源、人力资源
2.人力资源概念最早由美国管理学大师彼得·德鲁克于20世纪50年代提出。
3.人力资源在广义上是指一个社会具有智力劳动能力盒体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方面。
4.狭义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。
5.人力资源的主要特征：能动性、再生性、两重性、社会性。
6.人力资源管理的基本任务：招人、用人、育人、留人。
7.战略是组织发展的长期方向和愿景，影响着组织整体的运营和未来的发展程度。
8.1981年，美国学者戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中，提出了人力资源战略管理的概念。
9.理解人力资源战略主要把握三点：
1科学的人力资源环境分析是前提。
2确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键。
3实现组织目标是根本。
10.企业战略一般分为三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略。
11.公司战略：企业的长远发展方向，决定着企业所要经营的产品或服务范畴，以及企业资
源的配置。
12.竞争战略：主要用以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合公司战略的同时，能够
发挥其独特的竞争优势。
13.职能战略：主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助竞争战略
达成企业的总体目标。
14.从层次上来看，人力资源战略可以分为宏观战略、中观战略、微观战略。
15.宏观战略：国家层面的人力资源战略。
16.中观战略：行业层面的人力资源战略。
17.微观战略：企业层面的战略。
18.理解人力资源规划需把握三点：
1组织的战略目标是人力资源规划的基础。
2人力资源规划是对人力资源战略的进一步延伸。
3人力资源规划主要工作是制定政策和措施。
19.人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础。
20.人力资源战略规划包括数量、结构、素质、政策、预算规划。
21.人力资源业务规划是人力资源战略规划的开展和具体化，人力资源业务规划具体包括招聘配置规划、培训规划、企业对员工的职业生涯规划、薪酬福利规划和人员流动与缩减规划等。
22.人力资源战略与人力资源规划的关系：
1战略是规划的前提。
2规划是战略的延伸。
3战略与规划的整合。
23.人力资源战略与规划的意义：人力资源战略与规划是企业战略的核心，可提高企业的绩效，有利于企业形成持续的竞争优势。
24.人力资源战略与规划产生的背景：经济全球化、高新技术的迅猛发展、竞争焦点变化。
25.企业竞争的主题集中在更快、更好地对顾客的需求做出反应。
26.人力资源职能转变：从职能导向到战略导向；内部重点到顾客重点；决策权力集中到决策权力分散；
27.企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴。
28.传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面：一种是作业性的；一种是战略性的。
29.人力资源战略与规划可分为三个发展阶段：萌芽阶段、产生阶段、发展阶段、成熟阶段。
30.人力资源战略与规划的五个步骤：确定企业的目标和计划、预测企业的人力资源需求、评价企业现在的人力资源状况及人力资源供给状况、确定企业的净人力资源需求、制定适当的人力资源战略与规划方案。
31.1977年，在美国成立的人力资源战略与规划学会，标志着人力资源战略与规划作为企业人力资源管理的一项职能已经产生。
32.1935年美国经济学家沃尔什在《人力资本观》一书中首次提出了人力资本的概念。
33.1960年舒尔茨认为，资本包括物质资本和人力资本。
34.人力资本的特点：以人为表现载体；具有主观能动性；一个人所能拥有的人力资本相当有限；人力资本的形成和效能的发挥与人的生命周期紧密联系在一起；人力资本是一种特殊的资本，他能创造超过自身价值的额外价值。
35.战略管理包括：战略分析、战略选择、战略实施。
36.几种典型的战略管理理论：
1战略适应理论：创始人安德鲁斯。
2产业结构分析理论：代表人波特。在《竞争战略》中提出五种决定产业盈利能力的竞争作用力，分别是竞争程度、潜在入侵者、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、替代品威胁。
3资源理论：提出者潘罗斯
37.企业资源必须具有的四个竞争优势：价值、稀缺性、不可完全模仿、不可替代性。
38.明茨伯格的组织理论认为，任何一个组织都有五个基本构成部分：技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门和管理支持部门。
39.几种典型的组织理论：“科层体制”理论（代表人：韦伯）
“组织均衡”理论（代表人：西蒙）
“系统组织”理论（代表人：巴纳德）
“组织生态”理论（代表人：迈克尔·哈南）
40.人力资源战略与规划的流程：
环境分析—制定人力资源战略—进行人力资源供给和需求预测—制定人力资源规划方案—人力资源战略与规划的评价与控制。
第二章战略人力资源管理队人力资源管理者的角色和素质的挑战
1.人力资源部门的角色转变背景：
1多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整。
2企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升。
3时间要哦求人力资源部门更多地参与到企业战略与管理运作的过程中。
2.人力资源部门成为企业战略合作伙伴的要求：主动性、战略性、前瞻性。
3.成为战略合作伙伴应开展的工作：
1提高能力；②提供机会；③设计激励；④创造环境；⑤流程优化；⑥推动变革。
4.1982年，理查德·博亚齐斯将胜任素质定义为动机、特质、技能、自我认知、社会角色和知识体系。
5.1997年，帕特丽霞·麦克拉根将胜任素质定义为包含了知识、技能和能力，以及任务、项目活动、产出和结果的属性集合。
人力资源素质模型的四种角色：业务伙伴、人力资源管理专家、领导者、变革推动者。
胜任素质模型的形成，标志着人力资源管理领域根本性变革的开始。
8.22中胜任素质中只有一种涉及了人力资源专业体系，即熟悉组织或企业人力资源管理的相关法律和政策。
9.业务伙伴要求人力资源管理者协助一线经理统筹管理、共同承担责任，以促成目标绩效的有效实现。
10.业务伙伴胜任素质：了解所在组织的使命；
了解客户和企业（组织）文化；
具有创新能力，创造风险导向的内部环境；
运用组织原理；
将人力资源管理与组织使命、业务绩效挂钩；
11.变革推动者的胜任素质：信息技术在人力资源管理中的运用；
设计并贯彻变革进程；
具备建立信任关系的能力；
具备营销及代表能力；
展示为客户服务的意识；
12.领导者胜任素质：理解、重视并促进员工的多元化；
提倡正直的品质，遵守符合职业道德的行为准则；
13.共享胜任素质：
1了解业务程序、能实施变革以提高效率和效果：变革推动者、业务伙伴。
2熟悉人力资源法规：变革推动者、业务伙伴、领导者。
3了解公立组织的运作环境：变动推动者、业务伙伴。
4了解团队行为：变革推动者、业务伙伴、领导者。
5具有良好的沟通能力：变革推动者、业务伙伴、领导者。
6评估并平衡相互竞争的价值：变革推动者、领导者。
7理解整体性业务系统思维：变革推动者、业务伙伴。
8具备良好的分析能力可进行战略性和创造性思维：变革推动者、业务伙伴、领导者。
9能运用咨询和谈判技巧来解决争端：变革推动者、领导者。
10具有达成共识和联盟的能力：变革推动者、领导者。
第三章企业战略与人力资源战略
1.战略与战术的共同点：战争性、谋划性。
2.战略与战术的区别：战略针对的是整体性问题，长期性问题，方向性问题。
战术针对的是局部性问题，短期性问题，具体性问题。
3.安德鲁斯将战略划分为四个构成要素：
市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。
4.市场机会与社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。
5.安德鲁斯采取SWOT分析方法，通过一种模式，将企业的目标，包括方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。
6.企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线”。
7.安索夫提出战略四要素，包括：产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。
8.美国管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
9.明茨伯格对战略的定义包括以下：
1战略就是企业为了收益而制订的与组织使命和目标一致的最高管理计划，是一种模式，长期行动的一致性。
2战略是一种计策。战略是一种定位。战略是一种观念。
10.企业战略的特征：
全局性；长远性；指导性；现实性；竞争性；风险性；创新性；稳定性；适应性；
11.战略的目的就是如何是企业在未来的竞争中取得优势或保持不败。
12.企业战略的构成要素：
1西方理论界的观点：
1）西方学者认为企业战略一般由：产品与市场的范围、成长方向（派生出四个方向即产品渗透、市场开发、产品开发和多元化）竞争优势、协同作用四个要素共同作用，构成企业同一的经营主线。
2我国理论界观点：
1）企业战略主要由：战略指导思想、战略目标、战略重点、战略对策。
1战略指导思想内容可概括为：满足市场需要的思想、系统的思想、竞争思想和市场营销观念四个方面。
2企业战略目标有三种基本类型：
成长性目标（如产品品种、产量、资产总额、销售额及增长率）
稳定性目标（如经营安全率、利润率支付能力、企业凝聚力等）
竞争性目标（如产品价格、质量水平、市场占有率、企业知名度和美誉度）
3展露策略的主要特征主要包括：预见性、针对性、多重性、灵活性。
13.企业战略的影响因素：
1）企业外部环境：一般环境、任务环境
企业外部任务环境的分析主要包括行业分析与竞争分析；
2）企业内部环境：组织结构、文化、资源；
14.企业资源条件方面的关键战略要素主要包括：营销、理财、研究开发、生产制造、人力资源五个方面。
15.企业战略管理的过程包括三个阶段：战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制。
16.企业战略与人力资源战略的关系：
1企业战略决定人力资源战略
2人力资源战略支撑和影响企业战略的实施
17.舒乐1984年提出了人力资源战略形成的5P模式，即：理念、政策、计划、规则、过程。
18.战略人力资源应做到：
1与组织战略和公司战略需求系统整合
2人力资源政策应该在不同的业务领域和不同的管理层次相一致；
3人力资源规则应该被一线业务经理和雇员作为日常工作的一部分所接受调整和使用
19.企业战略与人力资源战略关系的实践形式：
行政关系；单向关系；双向关系；一体化关系；
20.菲弗16中提高竞争优势的人力资源管理实践：
就业安全感；招聘时的挑选；高工资；有吸引力的薪金；雇员所有权；信息分享；参与和授权；团队和工作再设计；培训和技能开发；工作轮换和交叉培训；象征性的平等主义；工资“浓缩”；内部晋升；长期观点；对实践的测量；贯穿性的哲学；
21.战略性人力资源管理的根本特征就是人力资源管理传导企业整体战略，并且与整体战略比较好地结合。
22.战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。
23.1959年，马森·海尔最早提出了“企业生命周期”的概念。
24.生命周期的阶段：创业阶段；成长阶段；成熟阶段；衰退阶段
第四章人力资源记分卡与高绩效工作系统
1.人力资源记分卡率先实施和运用的是美国通用电话电器公司。
2.人力资源记分卡的四个维度：战略维度、运营维度、客户维度、财务维度。
3.战略维度是其它三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标。
4.平衡计分卡的作者卡普兰、诺顿将无形资产划分为人力资本、信息资本、组织资本。
5.人力资源计分卡将人力资源想战略资产的转变过程归纳为四种人力资源模式：
1人事模式：公司雇用员工并为其开工资，但不注重是否雇佣到最好的员工，或能否
激发员工潜能。
2报酬模式：公司能够采用奖金、激励工资、有意义的等级工资等诸多措施，对工作
效率不同的员工分别进行奖励。
3一致性模式：尽管高管人员视员工为战略性资产，但他们并没有更多的投入到增强
人力资源能力的建设上。
4高绩效模式：人力资源主管和其他行政部门都认为人力资源系统包含于公司战略执
行的大系统中，公司对这两个系统和公司绩效之间的关系进行管理并
加以评估。
6.平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括：
1财务指标：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。
2客户指标：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率。
3内部业务流程指标：评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评
价企业售后服务绩效的指标。
4学习与成长绩效指标：评价员工能力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励、
授权于协作的指标。
7.平衡计分卡考核的四个方面中，人力资源计分卡是解决平衡计分卡第四个方面的问题的，即人力资源及其管理体系是怎样推动绩效的。
8.高绩效工作系统应该做到以下几点：
1将选拔和提升的决策与有效的胜任力模型相联系；
2开发能及时、高效的提供公司的战略执行所需的技能的策略；
3制定报酬和绩效管理政策，以此吸引、留住并激励高绩效的员工。
9.战略性员工行为可分为：核心行为、特殊场合行为。
10.领先性指标：主要内容应该包括研发周期、客户满意度或员工战略着眼点等基本要素，成功关键因素的本质特征在于侧重未来而非过去。
11.滞后性指标：如财务指标，其所反映的重大事件的发生在过去的。
12.典型的战略地图的主要内容包括：战略—运营—客户—财务。
13.战略地图是企业的绩效驱动因素和绩效之间的关联图。
14.使企业的人力资源帮助企业获得高绩效，应该从以下三个方面努力：
人力资源能力；人力资源动机；人力资源管理体系
15.人力资源体系要想成为一种战略资产，就必须具备一致性的两个维度：
1战略实施和人力资源系统的一致性，是首要性的和最重要的。
2人力资源体系内部的一致性。
16.彼得·维尔于1982年最早提出高绩效系统。
17.高绩效工作系统是一系列人力资源实践的组合，强调这些人力资源实践的协调性与一致性，同时与组织战略以及文化环境相互配合，有助于提高员工的能力，激励员工努力实现企业的战略和目标。
18.高绩效系统的结构，根据贝利和梅里特的观点，由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成。
19.人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三个要素：
1员工必须具备相当的知识和技能；
2人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能；
3必须能让员工自主的帮助组织实现目标。
20.高绩效工作系统的特征：
1）高绩效工作系统的结构特征：
主要体现在工作单元的结构从官僚式变得更加扁平化和水平话。运用高绩效设计的组织从四个方面设计，即结构、人力资源、技术、全面质量管理；围绕核心企业流程来设计工作流程；改进工作方法和程序；创造机会。
2）高绩效工作系统的文化特征：适应性；参与性。
21.四种获取高绩效工作指标的方法：分类法、比较法、实证研究法、模块法。
22.高绩效工作系统的几个重要的人力资源管理实践，分别是员工招聘与选拔、员工培训、员工工作表现考核、员工的薪酬激励四个部分。
23.高绩效工作系统下的组织薪酬激励政策主要体现在以下四个方面：
1与组织绩效相联系的高薪酬；
2基于激励的薪酬；
3利润分享；
4基于团队的薪酬；
24.分析高绩效工作系统是否恩能够够帮助企业获得持续的竞争优势，从四方面考虑：
价值性；稀缺性；难以模仿；难以完全替代；
25.高绩效工作系统研究的局限性：
1高绩效工作措施统一的困难；
2实施效果不确定；
3高绩效工作系统实施不广；
4研究方法的缺陷；
第五章人力资源战略
1.人力资源发展的趋势：市场变化、人口变化、管理变革。
2.管理领域中对人力资源影响最大的几个方面是：分权、信息技术以及柔性。
3.环境变化对人力资源战略的影响：
1运用战略方法
相对整体化的影响体现在经营的四个主要领域：
1）社会生活层面，人力资源的形成于教育
2）技术上的变革，例如信息技术对人们工作方式产生的复杂影响
3）经济结构上的变革，如：公共部门和私营部门之间的变化、通货膨胀
4）政治法律层面
2标准化
3人力资源方面的分权
4需要新的竞争力
5培训和教育
4.将人力资源战略管理与企业战略相结合，体现在以下三种不同的组织层面：
1）战略层面
相关的人力资源战略管理包括：接班人计划、人力资源规划、绩效管理、奖励管理、培训与开发。
2）管理层面（管理层面的重点已经从最高层转移到改善人力资源方针、方法和体系）
3）运作层面
5.人力资源战略制定过程：
1）分析企业的内外部环境
2）识别关键问题
3）选择合适的人力资源战略模式
4）拟定备选方案
5）选择最终战略方案
6.确定人力资源战略指导思想应注意以下问题：
1）以企业发展目标为导向；
2）实现人力资源管理系统的整体优化；
3）放眼长远，统筹未来；
4）以人为本；
7.人力资源战略目标主要包括以下三个方面：
首先，保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足
其次，最大限度的开发与管理组织内外部的人力资源，促进组织的持续发展；
最后，维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
8.舒勒和胡博于1993年指出，人力资源战略目标应该包括三个层次：
1）直接目标：吸引员工，留住员工，激励员工和培训员工；
2）具体目标：提高员工生产路，改善工作质量，增强员工的灵活性；
3）最终目标：维持组织的生存，促进组织的发展和利润增长，提高组织的竞争力和适
应内外部环境的灵活性；
9.人力资源战略的措施：
1）获取与配置的战略措施：
可以将获取与配置过程中的战略措施分为如下两类：
第一类：保守型战略措施：以内部获取为主
以人岗匹配为决策依据
对直接主管充分授权
部分员工采用灵活的录用方式
第二类：进取型战略措施：以外部招聘为主
录用全集中在企业人力资源部
采用正式录用的方式任用新员工
2）绩效管理战略措施：
建立战略导向的企业关键绩效指标（KPI）体系是绩效管理战略措施中的关键。
以KPI指标为核心的战略性绩效管理系统主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与结果运用四个环节。
3）薪酬管理战略措施：
高层人员逐渐实现年薪制，薪酬管理战略措施可以分为保守型和进取型两类
4）人力资源开发战略措施：
第一，帮助员工制定并实施职业发展规划；
第二，拓宽员工的职业发展通道；
第三，加强创新型人才的培养；
5）员工关系战略措施：
第一，拓宽共同渠道；
第二，实施非解雇政策；
第三，提升工作生活质量；
第四，建立员工帮助计划；
10.两种适应类型：
1）垂直方向：包括人力资源管理措施及组织战略管理的过程，他能引导人力资源发挥积极性；
2）水平方向：指众多人力资源管理战略之间的一致性，他能有效的配置人力资源。
11.桑切斯将柔性定义为“组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力”
12.人力资源战略管理是推动组织向柔性化方向发展而达到动态适应的一系列政策和措施。
13.“领头羊”公司在制定人力资源战略过程中提出的人与组织的问题：
1）吸引、留住、开发重要人才
2）建立高绩效工作系统
3）组织之间的战略联盟
4）组织学习与知识管理
5）全球竞争
14.企业的战略主要分三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略。
15.公司战略大致分为三种：稳定型战略、增长型战略、收缩型战略。
16.稳定型战略的特点：
1）企业追求既定的或与过去相似的经营目标；
2）企业规模保持现状或略有增长；
3）企业创新较少；
17.稳定型战略下的人力资源：
1）保留核心员工；
2）重视员工的职业生涯发展和精神激励；
18.收缩型战略的特点：
1）企业规模缩小；
2）费用措施严格；
3）具有明显的短期性；
19.收缩型战略下的人力资源战略：
1）解雇富余人员；
2）做好剩余员工的管理工作；
3）提高培训的针对性和有效性；
4）控制人工成本总额；
20.增长型战略的特点：
1）市场增长较快；
2）利润水平超过社会平均利润率；
3）倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡；
4）鼓励企业创新；
5）主动引导环境改变；
21.增长型战略下的人力资源战略：
1）人力资源的补充工作；
2）并购或接管企业的人力资源整合问题；
3）提高员工技能；
第六章人力资源规划
1.人力资源规划也可称为人力资源计划，它被定义为“对组织的需要进行识别和应答，以及制定政策、系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程”。
2.人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员。
3.人力资源规划的目标就是要让企业可以预见其未来人力资源管理的实际需要以及识别出可以最终满足这些需要的有效实践活动。
4.人力资源规划的作用：
1）人力资源规划的一般性作用：
即通过人力资源规划，是企业的人力资源在数量上、效率上和制度上与企业的战略要求保持一致性。
通过人力资源规划，在以下三方面提高组织实现战略目标的能力：
1将人力资源管理与公司战略紧密相连；
2分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施；
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1、坚持记好工作日记
每天在下班前10分钟，将一天的工作进行总结整理，并计划好第二天的工作日程安排，不光是列计划，需要按照时间划分自己的工作内容，适当给自己留出一些空闲时间，调节一下。
2、对重要文件或档案做备份
电脑桌面不宜存放过多文档、表格，尽可能的把文件归类存在文件夹里，并对重要文件做好备份，以防电脑临时故障时毁坏文件。
3、主动与领导沟通
要学会主动和领导沟通问题，尤其是对于新员工，初入职场只知道埋头苦干，不会主动找领导汇报工作情况，沟通出现的问题，等到领导主动找你沟通的时候可能就要出大问题了。所以，要及时找领导沟通，但也不能一遇到问题就找领导，自己先思考，最好也能拿出一些可取的解决方案，这样更能得到欣赏。
4、在行动前设好目标
每天在工作开始之前，先给自己定个目标，所定目标要根据自己的是实际情况，要可实现，可执行，但也要具一定挑战性，每天让自己成长一点。
5、信守承诺
无论是对客户还是对同事，一定要信守承诺，答应对方的事情一定要实现，如果自己做不到，就直接告诉对方做不到，不要接了任务又完不成，会让别人对你的人品产生怀疑。
6、勇于承认错误
如果做错事情，就坦然的承认错误，并且记住这个错误，下次不要再犯就可以了，千万不要试图狡辩，找寻借口。
7、与他人分享荣誉和工作成就
在工作中取得成就或者荣誉时，要懂得和大家分享，分享你在做这件事的时候的一些工作方法，作为经验之谈讲出来，但不要让别人以为你是在炫耀。
8、学会赞美其他同事
学会适当的赞美其他同事，看到别人的闪光点，不要总是以自我为中心。这样和同事相处起来才会比较轻松。
9、把工作压力化为成功动力
工作压力每个人都有，只是压力程度不一样罢了，不要一味地回避压力，去面对，迎接压力，把压力当做工作的动力，压力越大，你走下去的动力就越大。
10、从不忽视关键细节
不管是工作还是生活，细节很重要，要善于发现细节问题，并处理细节问题，细节决定成败，这个关键细节可能给你的工作带来质的改变。
11、不公开批评他人
表扬别人要公开表扬，批评别人切忌不要公开批评，最好是私底下能委婉的告诉对方问题所在，这样他既能意识到自己的错误，也会对你感激，当然我们的目的不是为了让别人感激，而是要让其认识到自己的错误，但又不失彼此的相处关系。
12、学会换位思考
在和同事或者客户遇到争执的情况，不要一直保持对峙的态度，学会换位思考，在对方的角度分析一下自己，能够理解对方的立场，问题也就迎刃而解了。
13、不打越级报告
在职场，最忌讳的一件事就是越级报告，遇到问题你可以找你的直接领导沟通，即使是问题不能得到及时处理，也尽可能不要随便越级去找大领导，如果你这样做了，让自己的直接领导下不来台了，那么你基本也就在自己的岗位待不下去了。
14、守时
无论和任何人约定了时间做某事，请务必守时，这是对对方最起码的尊重，也是对方考察你个人素质的时候，连最基本的守时都做不到，可想而知你在其他方面的能力有多么差劲，也许，这会影响你终生的发展。
15、工作时间不谈论个人隐私
不要在工作时间谈论你个人的隐私事情，一方面你的同事未必感兴趣，另一方面，这样的行为会让你的领导对你的行为很反感，领导更希望看到你在处理工作事情的时候和同事讨论，而不是占用上班时间闲聊。
16、每天补充专业知识
不管你在什么岗位，在其位谋其职，一定要让自己的能力得到充分发挥，在工作中觉得吃力地时候就是你的能力达不到岗位的需求的时候，为了不出现这种情况，我们要做的就是每天补充专业知识，每天积累一点，日积月累，你变得足够专业，无论是在哪一家公司，你只要有技能傍身就不怕走不下去。
17、维护公司的形象
对待公司，要有归属感，就是要把公司当做自己的对待，给自己的公司干活，肯定会很卖力，时时刻刻都要维护自己公司的形象。
18、专注你的工作
对待工作，要专注，不要一会儿起来接杯水，一会儿跑去上个厕所，一会儿又过来和同事说几句闲话，在进入工作状态时，要能够不被外界环境打扰，全身心投入到工作中，把一项工作做完再停下来干别的。
19、及时原谅别人的错误
别人做错事情，如果对方即使纠正，就不要耿耿于怀，要学会原谅别人的错误，也许别人只是无心之失，原谅别人也能体现自己的宽大胸怀。
20、保持办公室的整洁有序
保持自己所在的办公区域干净整洁，这样也有助于你更舒服的开展工作。
21、不抱怨额外的工作
如果领导能够给你额外安排工作，不要抱怨，说明领导肯定你，觉得你的能力能够胜任，也把这当做对自己的一个考验，要是能做的很好，说明你的能力确实不错，确实可以胜任更高的职位了，如果做得不是很完善，这也是对你的一个激励，说明你还需要继续充实自己。
22、工作场合注意自身形象
在公司，要注意自己的形象，要给同事、领导，或者客户留下一个好的印象，一个职场人应该有的形象，形象不好，会容易给别人你干不了这项工作的感觉。
23、不找借口
在工作中，只有是或者不是，能或者不能，不要给自己找借口，寻找第三条出路，做不好说明你没有全身心投入或者你能力不足，而不是由于外在的借口导致你工作做不好。
24、遇到困难找方法
工作中在遇到困难的时候不要习惯性的依赖别人，首先要自己学会独立思考，自己寻求解决方案，如果自己能够独立解决，就不需要麻烦别人，要是自己不能独立解决，也要在寻求别人帮助的同时把自己的思路告诉对方，让对方帮你分析问题所在，这也是帮助你成长的好途径。
25、工作不拖延
每一项工作都要设立deadline，并且在做工作的时候尽量把进程往前推，不要等到到了deadline了才记起来工作没有做完，才草草了事，今天能够做的事情，就不要拖到明天再去做，现在能够做的就不要拖到稍后，不拖延，工作效率就显而易见了。
26、追求比公司要求更高的工作业绩
为了让工作更有成就感，我们就要有追求比公司要求的更高的绩效水平，设立更高的目标有两个因素，一是按照自己给自己设定的目标方向去努力，你的工作完成率会提高，相应的绩效薪资会有提高，二是按照自己的目标去完成工作的时候，你会更加有成就感。
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导语
组织的核心竞争力，来自于组织的核心价值观。华为“以奋斗者为本”的企业文化，为组织的健康发展注入了强大而积极的正能量。华为公司的任正非先生是最能深刻理解稻盛哲学精髓的人。
人和组织真正的衰退，是从停止奋斗的那一刻开始的。人生永不逊色的风景就是奋斗，奋斗是对生命的一种赤子之情。推荐全体干部阅读《以奋斗者为本》，选出经典语句72条，并注明页码，帮助大家学习。秉承为社会创造价值，为行业创造活力的理念，我们需要长期奋斗，以奋斗者为本。
1、在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。(P.4)
2、我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。(P.5)
3、唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。(P.8)
4、尽心与尽力，是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。要培养一批用心的干部。用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性地完成任务。(P.13)
5、企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。(P.21)
6、我们把主要关系到公司的命脉，生死存亡的指标，分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，所以公司现在这个新的KPI体系就是要把危机和矛盾层层分解下去，凡是下面太平无事的部门、太平无事的干部就可以撤掉。(P.47)
7、不要把我们的干部标准，变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观，并比别人卓越贡献的人做干部。员工要遵守劳动纪律，按他的贡献付给他酬劳，贡献小于成本的应该劝退。(P.47)
8、人均效益提升的基础是有效增长。加强组织优化和人员调整：公司须消除臃肿的各级支撑组织，大力精减支撑人员，那些不直接服务客户的人。挖掘出人均效益提升空间。(P.48)
9、不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬。要明确员工在华为公司改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗；二是提供优异的贡献。(P.50-51)
10、向奋斗者、贡献者倾斜。薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果不努力、不奋斗，不管有多大才能，也只能请他离开。(P.59)
11、价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。我们那时将引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而激活沉淀的组织体系。在华为有人也会贪图安逸，不思进取，沦为平庸。我强调必须往前。人力资源体系就是要做到如何导向队伍去奋斗。(P.60-61)
12、任何时候要以公司利益和效益为重，个人服从集体。任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗中。(P.76)
13、华为公司视发展机会为公司可分配的首要价值资源，公司一方面通过不断开创新事业，为员工提供成长和发展机会，另一方面通过公平竞争机制，对公司的机会资源进行合理分配，并为人才的成长创造良好的环境和条件。发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜。(P.99)
14、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评。唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。(P.119)
15、不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。(P.120)
16、二十多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么重要。没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本。(P.120-121)
17、华为为什么成功，其实就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗。华为公司是以客户为中心，不是以老板为中心，眼睛盯着客户干活，各级主管是以客户为中心，还是以领导为中心，这是两个不同的风格，两个不同的反应，两种不同的价值观。以客户为中心，这肯定会使我们企业走向胜利。(P.121)
18、“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出的是圣人”。干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后。一定要以身作则，严格要求自己。(P.122-123)
19、干部要传承公司价值观，知恩畏罪，踏实做事，严禁拍马屁之风。所有的干部要抓价值观的传承，传承的基础是干部首先自己要理解。(P.123)
20、领导者最重要的才能就是影响文化的能力。文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。(P.124)
21、公司要保持高度的团结与统一，靠的是有共同的价值观和认同观。我们要坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同。(P.125)
22、一定要建立弹性的人力资源机制，不要僵化教条的机制。我认为还是要建立一个扩张机制，不能建立一个停下来的机制。整个公司必须在前进中调整，在前进中交接班，绝不允许停下来整顿，停下来交接班。(P.129)
23、企业市场没有什么兵家必争之地，不要奢谈格局问题，一定要找到适合你的突破点，突破了，在撕大口子，逐步做大。我们还是要以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的。(P.130)
24、职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为实现组织目标而奋斗，以实现组织目标为己任，缩短实现组织目标的时间，节省实现组织目标的资源，这才是一个管理者应有的职业素养与成就感。公司一贯主张各级主管的首要责任就是要带领下属团队去攻山头，而不是片面地只关注具体业务而忽略团队管理和下属的培养与成长。(P.133)
25、干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题，工作中既要抓效率，坚持原则，又要学会相互欣赏和支持，学会体谅和感激，共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队，我们就能克服一切困难。(P.135)
26、军队中有句口号叫“首战用我，用我必胜”。铁军都是打出来的，这些铁军他们不仅是用兵狠，更重要的是要爱兵切。我们各级干部去组织员工实践任务时，要以身作则，正人先正己。要关爱员工，关心他的能力成长、工作协调的困难，同时，也可以适当地关怀他的生活。(P.136)
27、高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。高级干部必须要用内心之火和精神之光来点燃我们全体员工的信心，这就是历史赋予我们高级干部的历史使命。(P.138-139)
28、有效地提高管理效率，是企业的唯一出路。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。(P.151-152)
29、任何规范的东西都需要不断创新。我们更需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是个人英雄行为。盲目的创新就是我们事业的自杀。我们反对一朝天子一朝臣，反对新干部上台否认前任的管理。(P.153)
30、什么是职业化，就是在同一时间，同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。在市场竞争中，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。(P.155)
31、管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。(P.156)
32、作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责。(P.158)
33、拉不下情面进行管理的干部不是好干部。哪个部门找不出哪个干部好，哪个干部差，我们希望主管辞职，因为他没有管理能力。干部只要在管理岗位上，就一定要拉开情面，要站在公司的原则上，按公司的利益把价值评价体系贯彻到底。各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。通过主动置换，去创建一个更有效的组织。(P.161-162)
34、营造尊重与信任的氛围与作风。能创造价值的员工往往具有较强的独立思考能力，有较强的自信与自尊，主管要尊重他们的思考，信任他们的能力，要平等沟通与探讨工作上的不同意见。(P.164)
35、通过自我批判，使干部思想洗刷，心胸开阔。比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀。只有具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀，才能容天、容地、容人。(P.166)
36、我们培养人的目的，是要为实现企业目标而努力奋斗。如果让缺少这种品德的人担任了各级负责干部，团队就会逐步惰怠，就像温水煮青蛙一样，企业会逐步萎缩。我们要优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人进行培养。各级一把手是建设团队奋斗文化的关键。将熊熊一窝，一把手不奋斗，团队必将涣散。在奋斗这个问题上我们不容妥协，不奋斗的人，明哲保身的人，该淘汰就坚决淘汰，否则无法保证公司的长治久安。(P.167-168)
37、我们公司最主要的人力资源精神，是要保持奋斗，奋斗精神永远都不能改变，使命感、危机感、饥饿感永远都不能改变。通过不断贯彻奋斗的精神和理念，我们把客户需求导向和为客户服务蕴含于干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中。(P.169)
38、各级干部精力要聚焦在价值创造上，要把精力集中在业务进步上，不断提高业务水平，改善服务质量，降低运作成本，简化流程，优化组织，合理精减人员，以此来增强竞争力和改善普遍客户关系；对客户关系不要曲解，我认为改善客户关系，主要是以做好本职工作，提高服务质量，降低服务成本来实现。(P.171)
39、我们腐败最主要的表现就是惰怠，小富即安，安于现状，不思进取，就是惰怠！曲意逢迎，欺上瞒下，拉帮结派，也是惰怠！(P.172)
40、干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。没有奉献精神、处处斤斤计较的人，受不了委屈的人，当然不能成为干部。(P.172-173)
41、把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来，形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗；动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。反对对时间与物质的浪费、反对惰怠，要从严进行干部的管理与审查。(P.174)
42、高级干部要有领袖心态，要有全局观点。对下属要无私公正，不亲不疏，坚持以责任结果导向来评价干部，个人友谊或好恶不要卷进评价里面来。(P.177-178)
43、公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工，而不是为了团结而团结。对于不想干事、不能干事的员工，继续实施不胜任调整及淘汰。(P.178)
44、开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭僵水的。我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协；没有妥协，就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。(P.179)
45、我们要坚持对事负责制。因此，我们要选拔那些不投机取巧的，有责任心、有管理思路和周边协调能力的，综观大局又敢于向上级报告真实情况、不掩饰不文过饰非的，富于创新精神但脚踏实地的员工，走上管理岗位。(P.185)
46、对基层干部我们的要求是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服从。(P.186-187)
47、我们不能基于信任进行财务管理，要基于制度。信任是有弹性的，是不具备持续确定的标准的。因此，西方完全是以制度来进行财经的管理，你遵守制度，无论谁都是可信任的。你不遵守制度，无论谁都是不可信任的。我们在确立制度前，要充分地论证，确立后，要使制度具有权威。(P.188)
48、“只有有牺牲精神的人才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”各级主管述职不必刻意低调，但不能夸大成绩，要实事求是；述职要有自我批判精神，要勇于面对过去一年中存在的问题和失误，这样才能不断进步。(P.190-191)
49、比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀。只有具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀，才能容天，容地，容人。(P.191)
50、我们的干部以后养成个习惯，就是光明磊落，问到什么事的时候，原原本本把事情说清楚就行了，因为我们不会不犯错误的。我们要形成一个习惯，要么不报告，报告就要讲真话。没有自我批判精神的公司一定会倒的。(P.192)
51、只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。(P.199)
52、各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。治大国如烹小鲜，千万不要有浮躁的情绪。戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。“牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量”。我们的中高层干部要经受得住磨难与委屈。(P.200)
53、学会“适者生存”的道理。适当的理解、相互的忍让，是必需的。“不舒适”是永恒的，“舒适”只是偶然。在不舒适的环境中学会生存，才能形成健全的人格。遇到困难和挫折，要从更宽、更广的范围来认识，塞翁失马焉知非福。(P.202)
54、优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流。如果我们通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人，这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇。(P.224-225)
55、人力资源管理变革的目的是为了冲锋，目的是要建立一支强有力的、能英勇善战、不畏艰难困苦、能创造成功的战斗队列，而不是选拔一批英俊潇洒、健壮优美、动作灵活、整齐划一的团体操队队员。我们的目的，不是为好看，而是为了攻山头。(P.228)
56、任人唯亲是指认同我们的文化，而不是指血统。对腐败的干部必须清除，对干部要严格要求，今天对他们严格，就是明天对他们的爱。先看这人说不说小话，拨不拨弄是非，是不是背后随意议论人，这是容易看清的。这种人是小人，是小人的人政治品德一定不好，一定要防止这些人进入我们的干部队伍。茶余饭后，议论别人，尽管是事实，也说明议论者政治不严肃，不严肃的人怎可以当干部。如果议论的内容不是事实，议论者本人就是小人。(P.230)
57、想做一个好的领导者、管理者，你要把阅读面、视野展开，要看清行业的变化，才能规范好内部的行为。眼睛只看内部，忙着规范内部的行为，规范完了就淘汰了，为什么？因为不适应未来的变化。所以我强调视野很重要。视野不完全来自经验，还要来自学习。(P.236)
58、正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作由周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。我们在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。(P.243)
59、我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，我们要把确有作为的同志放在岗位上来，把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来，不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入培训，以便能担负起更大的重任。我们也坚定不移地淘汰不称职者。为了保护高效益，我们绝不心软、手软。一切希望进步的同志，唯有奋斗一条出路。(P.250-251)
60、真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和选拔干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但绝不至于黑白颠倒，差之千里。要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。(P.255)
61、对于那些素质很高但责任结果导向不好的人，不能提升到管理岗位，要让他们到基层岗位上去工作，以免在管理岗位上做甩手掌柜搞虚假繁荣。(P.262)
62、以有效增长、战略成长、交叉贡献来考核选拔干部，不要把增长、竞争与盈利对立起来。什么叫男人，100年前沉没的泰坦尼克号，给了我们明确的回答。在今天，经济在循环衰退的时候，什么是优秀干部？不腐败、敢担当。我们要努力地促进公司的有效发展，促进人人作为桨手，奋力把我们划出衰退的漩涡。要敢于使用有作为的干部，要形成一种你追我赶、“比、学、赶、帮、超”的生动活泼组织氛围与竞合的局面。(P.263)
63、我们要坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核与识别干部。怎么比较呢，明年我看着你的两个述职报告比一比，做好了没有？存在的问题是什么？这就是比较考核识别干部。不能改进工作，不能提高人均效益的负责干部，要提前给予警告，警告不行，我们就要撤你的职了，撤职不是目的是手段。目的是迫使公司各级干部要有危机意识。(P.264-265)
64、华为公司视发展机会为公司可分配的首要价值资源，公司一方面通过不断开创新事业，为员工提供成长和发展机会，另一方面通过公平竞争机制，对公司的机会资源进行合理分配，并为人才的成长创造良好的环境和条件。(P.268)
65、新时期、新时代我们更多要通过文化、制度和流程来建立越来越科学化的管理，同时越来越放权、越来越要加大监控的力度，这是两个轮子，都得并行的运行。(P.274)
66、我们要加强对中、高级干部的整顿，没有责任心、没有干劲、工作无能力、和华为文化不融合、牢骚怪话特别多的干部都得下台。高层干部不要害怕得罪人，也不要害怕降谁的工资，谁害怕，谁就辞去自己的职务，让不怕的人来做。(P.278)
67、不允许在中基层干部中有甩手掌柜。对只知原则管理、宏观、不善具体运作的中基层干部要下岗。一个犯了错误的干部，不一定是坏干部，一个不犯错误的干部，可能往往是很平庸的。错了不要紧，但是我们一定要知道我们怎么去改，也可能他们要受委屈，一个是当事人可能要受委屈，一个是领导也可能受委屈。(P.280，284)
68、干部队不论将来做什么，先得好好干活，是尖子才允许流出来。这里面谁是将军，我们不能唯心主义，天下是自己打下来的，不是谁给你任命的，你去打天下，打到多大就是多大。(P.291)
69、将军实际上是打出来的，没有艰苦的战争磨难，不会产生将军的。禅机是悟出来的，大家不要放松了自己的学习。(P.290)
70、干部的责任是培养人，培养人的目的是要产生结果，但是如果没有绩效，表面上很忙做了很多动作，“培养”了很多务虚的人，有学问而使不出劲的人，都是无用功、都是假动作，垫高了公司的成本。(P.301)
71、公司的各级干部后备队的选择，应是从有责任感，有使命感，有敬业精神与献身精神，忠诚于公司，贡献突出的优秀员工中选拔。提高他们的品德、素质、能力、团队领导力，更重要的是教会他们一种学习及工作的方法，使他们时刻准备着被派遣和补充到需要的岗位上去，当然他们要争取到最艰苦的岗位上去。(P.314)
结语：在日复一日的学习、工作或生活中，许多人都写过《Excel在部门人力资源管理中的高级应用》作文吧，借助作文人们可以反映客观事物、表达思想感情、传递知识信息。如何写一篇有思想、有文采的《Excel在部门人力资源管理中的高级应用》作文呢？以下是小编整理的《Excel在部门人力资源管理中的高级应用》，仅供参考，希望能够在写《Excel在部门人力资源管理中的高级应用》上帮助到大家