下面是文案网小编分享的16精益管理心得体会作文 精益管理心得体会一句话文案，以供大家学习参考。
16精益管理心得体会作文 精益管理心得体会一句话文案：
精益管理，源自于精益生产，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，简单地讲就是以最小的资源投入，包括人力、资金、时间等，创造出尽可能多的价值，为顾客提供最新的产品和及时的服务，而这无疑是公司发展壮大到一定程度所必须走的一条路。通过几个月的了解和亲身体验，在体会到精益管理强大魅力的同时，也有了自己的一点心得。
一、尊重员工，给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，给员工授权就是让员工把自己的经验，自己的看法讲出来，发挥员工的积极性，这样会使公司做的决策更加全面、更加准确。
快速改善是精益管理中的重要一项，也是尊重员工、给员工授权的具体体现。快速改善需要公司每一位员工的参与，员工在日常工作中发现可以减少浪费、提高工作效率、减少成本的改善项目，然后落到实际工作中。实践证明，当员工认识到自己的行动想法能为自己的岗位甚至公司带来一些变化时，他们会更乐意地投入这项工作，这样不仅保证了快速改善项目的及时上报，也使公司的精益管理道路在员工的推动下步入正轨。
二、团队工作
不管什么时候，不管哪家公司，都要有一个精锐的团队才能使一个公司走向辉煌。一个人再有能力，没有他人的配合，你最多是很有想法，是个人的英雄主义。当你有了团队的支持，那才是真正的能力的体现，各个部门都是相关的，都是互相依附的。要想有高效、精益的生产，就要让所有的部门、所有的人都动员起来，一个好的领导者会把所有部门、所有人的潜力和积极性调动都起来。
精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”;走精益管理道路的企业发挥的是1+1>2的功效,而没有精益管理思想的企业只是单纯员工个体的相加。很显然，尊重员工、给员工授权和团队工作会让一个企业更好地把精益管理推广下去。
16精益管理心得体会作文 精益管理心得体会一句话文案：
一谈到精益生产或丰田生产，人们就会想起JIT，按照后工序需要生产的无间断的连续流生产，还有拉动生产模式、看板生产、快速换模、标准化作业、防呆、均衡生产等相关的工具和方法，事实上，这些工具和方法并不是精益生产的关键所在，精益生产模式所包含的也不仅仅是准时化生产之类的工具。精益生产中常用的工具-----JIT、Jidoka、均衡生产等工具，这些技术工具只占精益生产方式中的一小部分，而且这些技术工具唯有辅之于正确的管理和正确的理念或思维模式，它们才能发挥最大的成效。精益思想涉及更深入、更核心的文化转型，这是很多推行精益生产的企业未能意识到的。
最大的误解，是有太多的经营者和负责人，简单地把精益生产看成是“提高生产效率的工具而已”，这是类似于盲人摸象的理解，推行精益生产能帮助企业大幅度提高效率、减少库存、节省空间，但精益生产绝不只是生产效率改善的工具，而是涉及对于企业形态和理念该如何思考、如何构筑的经营哲学。精益生产方式背后真正的力量是，公司管理层承诺并致力于持续投资于员工，并倡导持续改进的公司文化。
精益生产关键的基本思想之一是“人性尊重”。
精益生产方式的核心是人员，丰田公司非常注重员工培育，帮助员工成长，我们来看看，丰田经营理念中尊重人性的本质：
1. 有员工才有公司，有公司才有员工
2. 爱护员工如同爱护家人
3. 探索生命的价值、工作的意义
4. 以自己、职场、公司为荣
再来看看，2001年，丰田公司编辑的《丰田之路2001》一书中，明确企业的行为规范，可以分为“智慧与改善”和“尊重人性”两大支柱。
精益管理的基本思想：人性尊重
在“尊重人性”里，强调用尊重、团队协作，尊重他人，尊重员工，坦诚相待，相互信任，相互理解，完成社会责任。通过团队协作，尊重个人的人性，培养人才，发挥员工综合能力。
尊重人性这一思想是丰田公司人事政策的纲领，这个思想的核心就是人人皆生而有做人的资格，故而人人皆有人格并且不可侵犯，人格的这种不可侵犯性、不可凌辱性就是人的尊严或人格尊严。要想实现和推进精益生产，首先必须尊重员工的人格尊严，尊重员工的需求，充分调动人的积极性，弄明白一线员工的想法，让他们参与到精益的事业中来，共同获得成就和尊重。我们通常发现，当员工被赠予更多的责任和权力时，他们都会积极地支持建立 一种精益环境，因为他们在这种环境中除了获得责任和权力之外，还可以学到更多的技能和知识，能获得更多的职业发展机会。鼓励员工勤于思考，员工有了更多的乐趣，满足感会更强烈。
尊重人性，理解并不难。但在精益推行的过程中，实施起来并不容易，在我们辅导过的很多中国企业中，短期利益诉求和长期经营建设的博弈始终难于协调。急于追求短期效益，过于关注推行精益的短期指标达成，比如成本降低、效率提高、库存降低等，如果在短期未见到明显的指标进步时，就开始动摇放弃，而往往一旦取得局部效果时，又急于看到从财务表现，不能从长期战略和经营层面按照精益的基本原则来建设精益文化。在员工管理方式上，企业管理者的意识没有从根本上转变过来，仅仅把员工当成是实现管理行为或经营目标的工具，大部分管理者采用“命令和控制”的管理方式，更乐于把员工充当执行者或操作者，员工管理理念还停留在“招之即来，来之即用，用完即走”传统思维，未能充分认知“人性尊重”的诉求。
一个典型的例子，广东某电工企业，导入精益生产后，车间效率二个月之内提高了30%，但该企业的老板不顾咨询老师和内部的意见，单纯地认为改善是因为请了顾问的结果，并不是员工努力的成效，也没有表达对员工的肯定和激励，并且在改善的次月就把员工的工时(即单价)下调了30%，结果可想而知，员工感觉到自己的努力和付出没有得到尊重和回报，调工时的次月，一半员工即辞工离去，而更严重的后果还在后面，员工的离去影响了精益改善成果的维持和进一步推广，精益推行团队亦受打击，企业精益推进的氛围和力度急剧下滑，组织也出现变动，最终整个项目亦无终而果，这种由于管理者出于短期利益而忽略员工人性尊重的做法，令人叹惜。
从尊重人性的基本思想出发，企业的推行精益的时候，任何工具方法的应用，都应充分尊重员工的人性出发，特别是在中国目前这个阶段，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场，企业要从根本上转变用工观念，把员工当企业最重要的资源，把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本，要使人力的资源得到最大的产出!特别是现在我们中国当前社会，80后、90后年轻人跟传统的工人已经改变很多，作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、团队、方法、激励、环境、机会等各方面根本上转变劳动力的观念。
具体来说，精益企业的管理者可以从以下方面来构建人性尊重的精益管理模式：
劳动力授权：通过授权小组的运作，整个团队围绕共同的目标，消除部门、级别和职位之间的壁垒，使员工能够与各部门、各级别的人员一起工作并展开有目的的管理行为，他们的意见能够被采纳和解决，个人知识和技能能得到不断提升，在不断参与改进生产线问题的同时，员工们获得了被尊重的自豪感，融入企业的核心文化，凝聚力亦得到增强
尊重员工，作业改善中尊重人格：要想实现和持续推进精益生产，首先必须得尊重员工，调动人的积极性，弄明白一线员工是怎么想的，多听他们的意见。赋予作业人员有价值的工作，把人的能量与有效作业结合起来，激励员工投入合理化建议，同时在作业人员和管理人员之间建立信赖关系非常关键。
让员工充分参与改善：精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工在发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善(Kaizen)，通过员工的主动的参与，发挥员工的创造性，增强其主人翁感。在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，员工只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，影响了精益生产的全面推广和深入发展。
精益文化宣传和灌宣：在全公司名称范围内广泛展开精益宣活动，将精益生产的理念和方法，精益改善的成果，尤其是员工参与的培训研讨、参与改善、成就与表彰等等相关活动充分在全公司范围内宣传和展示，使员工充分体验精益改善的氛围和文化，更强地融入企业。
正确处理多出来的员工：精益改善不是裁员，如果把多出来的员工解雇，则从那一刻开始，精益就已经不起作用了。通过精益改善节省出来的员工，应得到充分的尊重与合理安排，积累正面能量，能充分调动员工参与精益的积极性。
培养善于观察和思考的员工：“丰田生产方式就是育人”，导入精益生产方式后，如果认真去实践，其内在的“育人”机制就会起作用，从而人才会得到培育。要关注培养善于观察和思考的员工，被培育出来的人才会继续发展精益生产方式，而进化的精益生产管理反过来又会促进对人的培育，在这种良性互动中，留住员工，留住人才。
构筑起浓厚的人际关系：打破部门和级别的壁垒，构建一种没上下级之分或者没有工作部门之分的组织，公司内各部门之间的员工可以通过各种形式联系起来，使平时在工作是几乎没有交点的员工和高层干部之间，可能通过精益活动或相关俱乐部相识和交流，这样，部门和上下级之间的壁垒就会消失，营建良好的工作氛围，让员工在企业舒畅和安全。
选拔人时从最积极参与改善的人开始：要建立一种机制，当公司需要选拔优秀人员或干部提升时，要首先从最积极参与改善的人开始。积极参与和主导改善的员工应获得更多的机会和认可，反之，不参与者或顽固分子应该逐步淘汰出去。
适应8090员工的精益倡导模式：应充分认知和理解8090后中国新一代员工的特点和诉求，创造一种适他们的精益生产推行模式，让新一代员工更快更好的接受和参与精益改善活动，避免逆反和不满情绪的产生。
通过防呆技术降低员工劳动复杂性和强度：在改善中尽可能的应用防呆技术，对容易出错的环节尽量采用目视化和防错措施(Poka-Yoke)，通过工装、工具、设备、模板等方法，防止和减少员工的无意识差错，降低流程作业对人的要求，减缓劳动强度和复杂性，降低员工的技能要求，缩短员工的学习周期，提高员工的安全感。
完善标准作业体系：既然员工流失无法避免，那么就要想办法减少员工更换后学习的时间(Learning curve)。员工流失后，如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业?其中非常关键的一点就是加强作业的标准化，一方面，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如作业步骤(Working sequence)、作业时间(Cycle time)、节拍(Takt Time)、标准在制品(Standard WIP)、操作技巧(Skills)、注意事项、品质要求等等，标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里，那么员工一旦流失，后续的员工就无法获取到这些信息，或者要花更长的时间去掌握这些要求。另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要易懂，确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作，减少损失。
细胞生产，单元作业，提高员工主动性：传统的大量生产方式的生产线习惯于采用定员制的方法设计大而长的高产能生产线，整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只是负责流程中的某一个简单作业步骤，所谓的“一个萝卜一个坑”。这种大而长的生产线往往要混合生产很多产品，产品切换频繁，如果一个工人流失，该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈。利用精益生产的方法，改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线，弹性安排生产，实现少人化作业
多能工训练，提升员工技能：培养多能工和全能工，使一人能够操作多台设备或多个工位(至少每个人都能操作上下三个工位)，当某些工位的员工流失后，就可以应用这些多能工快速补充空缺，增加生产安排的弹性(Flexibility)。面对当前员工高流失率的现实状况，企业必须有计划的实施多能工培训和储备，工厂的多能工越多，覆盖面越大，工厂就有越大的弹性适应人员的增加或减少。企业同时也要建立相应的多能工激励机制，以激励员工多能化的需求和动机。
目视化管理，信息共享透明：员工为何辞职?常常有一种原因是无法了解相关的管理信息而产生封闭感或者误解。而一种透明化的管理方式可以确保信息传达的准确、高效;改善不舒服的工作环境;缓解紧张、敌对的上下属关系，消除误解;提倡普通员工对管理工作的参与;提升员工对企业的信心，更好的留住人才。
安灯与工人停拉，赋予员工职责和权利：建立异常处理的机制，赋予产线员工自主停线和主动处理异常的权利，提高员的责任感和尊重感。
TPM自主管理提升员工主人翁精神：推行TPM全员生产性维护，倡导和实施自主管理，让员工作为设备的主人承担和参与设备基础维护保养和改善，充分调整员工的能动性和积极性，丰富员工的工作内容，提升员工技能，增强员工的主人翁感。
合理设计产线节拍，适应员工作业难易：一个作业员的工作内容以多少为宜?工作内容太少，价值比率(VA ratio)低，不经济，比如设计一个作业循环为5秒，假定取货1秒，有价值的加工3秒，传货1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值(VA)的比率为3\/5=60%。如果增加作业循环的时间，价值比率会提高，但如果一个作业循环的时间太长，就要求一个作业员掌握更多的操作步骤，从而对员工的作业要求也相应提高，新工人熟练的速度会慢一些，影响员工流失后的补充人员快速跟上整条生产线的节拍。一般来讲，作业循环以多少为宜，依不同行业特点会有所不同，就简单的手工重复性作业的工位来讲，每个人的作业循环在30-90秒之间比较合适的。
精益学习曲线管理，助员工缩短学习周期：员工对新岗位的熟练度不是即时可得的，要建立科学的学习曲线管理模式，制定合理的熟练度提升目标，引导和帮助员工缩短学习周期，顺利度过技能熟练过程的不适应和离职风险。
5S与安全，改善员工作业环境：新一代的员工比以往任何时候的员工都关注作业条件和工作环境，整洁、明亮、舒适、安全的工作环境在稳定员工的作用是非常明显的。
均衡作业，产线平衡，消除员工作业不均：不在乎高低，就怕分配不公。作业分配不均会导致员工收入与工作量之间的矛盾，无论是计件还是计时制度，员工的收入不均或者作业量均都会产生不公平感和抱怨，对工序间员工岗位调整也带来困难，因此产线设计时尽可能将各岗位的作业量和难易度均衡分配，尽可能平衡一致。
连续流生产，减少搬运作业：通过精益改善，尽可能建立连续流生产，消除工序间的信息中断和搬运作业，避免繁重的体力搬运工作，同时促进产线的团队作业，提升团队精神。
省力化改善，降低强度：通过工装、机构、简易装置、自动工具、流程优化等方式，简化员工的作业，降低劳动强度，让员工的工作舒适轻松，改善员工的厌倦情绪。
自动化改进，实现人机分离，少人化生产：通过精益生产的改善，建立连续流，按节拍生产。而精益自动化的目标就是要配合产线节拍，从自动化的层面来解决连续流，实现自动化作业，减少人员作业、搬运、取放与传递等浪费，结合快速切换、防呆等精益技术，实现柔性生产，同时，通过目视化、信息化、异常响应等技术的应用，优化和简化管理活动。
PMC改善生产计划，减少计划调整：无序的生产计划和频繁的产品调整，不仅影响效率和品质，也会影响员工的情绪和士气，要通过精益理念和方法的应用，梳理PMC生产计划和物控流程，提高计划的准确性和合理性。
精益西格玛品质改善，减少不良，提升士气：糟糕的品质、大量的不良品和返工，不仅影响效率和品质，也会影响员工的情绪和士气，要通过QCC、六西格玛改善活动，提高产品的一次合格率，减少不良、返工和投诉，保障生产的高效进行，提升员工的信心。
精益改善成果展示：休息区、改善景点、改善林…：要通过丰富的途径，育人展示展现员工参与精益活动的风采，增加员工的自豪感和荣誉感。
精益晨会，展示员工风采：工厂不是军队，员工也不是军人，早会或班前会是员工与管理人员沟通的一个平台，要改变传统的说教式、批评式、命令式的早会或班前会模式，要让员工在早会的过程中感受到尊重和激励，并能充分参与和沟通，展示员工的风采。
精适应精益生产的工资与工价体系：通过精益改善，员工的工资工价体系会有所改变，要重新设计和平衡基于人性尊重的薪酬机制，避免员工在精益变革的过程中产生不满或抱怨。
计件与计时下的精益管理模式： 无论是计时还是计件薪酬模式，精益推进过程中都不可避免地要涉及员工薪酬制度的调整，精益薪酬机制一定要结合精益改善参与、精益目标达成和团队协作表现等多方面的因素，而不单纯是计时或计件。
通过超市拉运作管理，员工流失与流动：建立“超市产线”(Supermarket Line，你可以起任何名字称呼这条产线，比如“备用生产线”等)，“超市产线”的理念是按照正常的标准生产线建立一条相同的备用生产线服务于若干条正常的生产线，“超市产线”的工位布局、作业要素等均与标准生产线运作一致，所不同的是工位之间的库存控制可能大于标准生产线，当正常产线有员工流失时，首先从“超市产线”补充熟练度相当的员工至正常产线，以确保正常产线的整体平衡和生产效率不受员工流失影响，而新员工则补充至“超市产线”，“超市产线”的不平衡可以通过库存的缓冲或弹性的作业时间安排来解决。这种方法对有多条流程相同或相似的细胞生产线(Cell Line)非常适合，但前提是必须有多个细胞生产线共享，同时不涉及大型设备，否则，正常产线的效率可能不足于弥补“超市产线”的效率损失。
充分激发员工合理化建议：精益生产注重激发员工创造力和全员参与，引导和激励员工参与精益生产的变革和日常改善，拓展员工的工作范围，丰富员工的工作内容与生活空间，而不仅仅是单一而枯燥无味的生产线重复作业，让员工能够享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强员工的责任感、参与性和成就感，从而提升员工士气。
建立精益职业提升通道，满足员工职业需求：为员供提供参与改善和公司事务的平台，使员工能够在参与精益生产变革与改善活动的过程中获得相关的学习培训和技能提高，通过对精益事务的参与，为员工创造提高、认可及发展的机会。事实上，很多员工离职都是因为没有合适的能力提升途径、才能展现空间和职业发展渠道而寻求其它机会，而精益生产的理念、方法则为员工的需求提供了一个很好的平台。比如一个较好的模式是，建立精益带级认证：精益黄带、精益绿带、精益黒带等。
员工反馈的快速响应机制：鼓励员工反馈却缺乏回馈是众多企业的通病，只有建立员工意见和反馈的快速响应机制，员工才会感受到自己被重视，同时更能激发员工参与精益改善的活动中来。
精益班组小公司管理，打造一流班组管理：作为生产一线直接与员工打交道的基层管理，班组长是管理员工流失的最重的一环，班组长的能力和管理方式是实现员工流失有效管理的最关键角色，甚至可以用“成也班组长，败也班组长” 班组长对精益生作业技术的理解和熟练程程度直接影响新工人学习的进度和熟练的速度。班组长首先必须是多能工甚至是整个生产线的全能工，当有新工人补充时，班组长要充当好一个教练的角色，帮助新员工能尽快适应作业要求。班组长要学习、掌握精益生产的理念和方法，引导员工进行改善活动，带动员工的参与性和创造性。
精益QCDSM管理，建立积极的工作目标：每个员工都有更高层次的追求，缺乏目标的工作是没意义的，单一的产量目标也是单调的。结合精益改善活动，围绕QCDSM展开目标的制定和分解，让每个员工都能理解、认可个人的工作目标和方向，调动全体员工的积极性，而不仅仅是机械的劳动。
精益激励机制，调动员工积极性：建立有效的、持续的激励机制，不仅仅是金钱的奖励，更要结合新一代员工“追求认可”的特点和“尊重人性”的诉求，从精益职业发展通道、物质激励、人文关怀、目标管理、远景共享、改善提案、员工认可、人才培育等多方面来激励员工的积极性。
精益培训，打造知识与技能提升的学习平台：精益推行必须要充分理解和尊重员工学习成长的需求，要完善企业培训机制和流程，消除论资排辈的因素，从入职开始，即以普通员工为前提进行培训和培养，有计划地组织员工精益知识学习，建立精益知识和改善互动分享的平台，同时，通过精益改善活动的参与和组织，提升员工职业技能。
精益办公，缩短服务周期，提升员工行政服务效率：公司的行政服务流程也要实施精益改善，以员工为价值，缩短各项工作的服务周期，改善员工的行政服务效率，消除员工不满和抱怨，提升员工满意度。
以上方法和工具将在后续的章节中一一祥细，但请大家切记，任何再好的精益工具和方法，唯有辅之以正确的原则、理念或思维模式，这些工具才能发挥最大的效果，而这个原则就是“充分尊重人性”!
16精益管理心得体会作文 精益管理心得体会一句话文案：
精益思想已为越来越多的人所关注，精益管理也在越来越多的企业得到推广。然而，在人力资源领域的精益管理问题却为人们所忽视。重视消除生产领域的浪费固然重要，但大量存在于企业人力资源中的浪费现象更应该引起我们的关注。本文以精益思想作指导，从精益的视角探讨企业人力资源的管理问题;为了叙述方便，将其简称为精益人力资源管理。
一、精益人力资源管理及其意义
1.1 精益思想的由来
精益思想源于日本丰田公司的生产方式。丰田公司通过实行准时化生产，达到在生产过程中消除浪费、降低成本的目的。准时化生产方式后经美国学者詹姆斯沃麦克等人的提炼，升华为精益思想，在世界各地推广应用。“精益”一词，英文写作“lean”，意为“精瘦肉”，暗喻某种事物剔除了没有用的部分，只剩下精华，没有任何浪费的因素。因此，精益思想实际上就是消除任何形式的浪费。目前，精益思想已超越制造业，推广到其它行业;从生产领域，推广到管理领域。精益思想发展到今天，已不仅是一种生产方式，更是一种管理思想和价值理念。
由精益生产到精益管理，是精益思想的深化和发展;是企业管理发展到一定阶段的产物。在军事上，精确制导技术使狂轰滥炸成为一种巨大的浪费，面在此之前这只是一种常规现象。以精益思想看待企业的活动，会发现大量的浪费现象。例如，按照传统的观点，要保持生产的连续性就必须有库存，保持一定的库存是一种常态;如果说库存也是一种浪费，那就是“必要的浪费”，而精益管理则要消除这种浪费。精益思想使我们有可能以一种崭新的视角来重新审视企业，在以往被认为是正常的状态下，深度挖掘企业的种种浪费现象，最大限度地降低成本，提高管理效率，增强企业竞争力。
1.2 精益人力资源管理的内涵
精益管理实质上就是准确管理，杜绝任何不准确行为的发生，消除管理过程中的任何浪费现象;将精益思想运用于企业的人事领域，并不是套用精益生产的某些原则，而是把准确管理和消除浪费的理念贯穿于人力资源管理过程的始终。精益人力资源管理，也叫人力资源管理精益化，是以精益思想作指导，从精益的视角对企业的人力资源实现精细化和准确化管理，最大限度地减少人力资源浪费，提高人才使用效率的一种理念和方法。以精益思想看待企业的人力资源管理，有助于我们以创新的角度来观察企业的人力资源活动，消除人才浪费现象，提高人力资源管理水平。
以精益思想考察企业的人力资源活动，会发现其中存在大量的浪费现象，这种浪费既有显性浪费，也有隐性浪费。显性浪费是指因管理不善造成的人才浪费，如大材小用、消极怠工和人才流失等浪费现象，这类浪费显而易见;隐性浪费是指因用人不当和认知偏差所造成的间接浪费，如小材大用浪费和人才潜能浪费等，这类浪费相对隐蔽，容易被忽视，由此造成的损失常常是巨大的。实行精益人力资源管理就要消除企业的所有人才浪费现象，尤其要关注隐性浪费，把人们认为常态的现象纳入管理视野深入挖掘。准确用人、激发人才潜能等这类概念并不是新东西，但以精益的视角，把它们与“消除浪费”联系在一起，就体现了精益管理的创新思维。
1.3 实现精益人力资源管理的意义
(1)消除人力资源浪费可以最大限度地减少企业的资源浪费。人力资源浪费是企业最大的浪费，因为人力资源的浪费不仅关系到人力本身的浪费，还会因为人才浪费导致企业相关活动低效运行造成的浪费。以往人们对企业的浪费关注较多的是资金、设备和原材料等物化因素，对人力浪费常常视而不见;而企业所有经济活动都是由人来推动的，在人力浪费的同时，总是伴随企业其他资源浪费的发生。长期以来，人们只把人力本身的浪费看作是人才浪费，而把因人力资源配置不当造成的其他资源浪费和人才潜能浪费排除在外，导致人力资源管理中存在大量盲区。实现精益人力资源管理要消除人力资源领域的所有浪费现象。
(2)提高人力资源管理效率是提高企业效率的前提。人是企业最重要的资源，企业的其它资源都需要人来掌握和推动;人力资源管理效率低，会直接和间接地影响企业其它资源的使用效率。人力资源与企业其他资源相比，最大的特点是具有主观能动性，蕴含无限创造力;能否发挥人力资源的创造潜力，将决定企业的资金、技术等资源要素的使用效率。在当今人才竞争的时代，哪个企业最大限度地提高了人才使用效率，哪个企业就掌握了竞争主动权。因此，实现精益人力资源管理，对于提高人力资源管理效率，提高企业竞争力有重要意义。
(3)精益人力资源管理是实现精益生产的保证。实行精益生产的企业，如果人力资源管理不精益化，将会影响精益生产的成效，在很大程度上抵消精益生产的收益，这是很多企业实行精益生产不成功原因之一。企业要做到精益生产，人力资源管理就必须首先精益化;精益生产的全过程都是由人来推动的，在人力资源活动存在大量浪费的情况下，生产的精益化就很难实现。因此，实现精益生产的企业，大都实现了企业的精益化，人力资源管理精益化自然包括其中。所以，所有要实现精益生产的企业，都必须注重人力资源管理的精益化;只有提高了人才使用效率，消除了人力浪费现象，才能保证精益生产能够取得成功。
二、挖掘企业人力资源中的浪费现象
2.1 小材大用浪费
小材大用是一种隐性浪费。由于它不属于人才本身的浪费，而是因用人不当造成的企业损失，因而常被人们置于人力资源管理的视野之外。各级管理者是企业最重要的人力资源，对其管理应高度关注;因为，企业各级管理者，甚至企业领导者，由于工作能力不称职所导致的损失常常是巨大的，因而绝不可忽视。以往人们常把部门或企业的失利归结为当事人的工作失误或决策错误，却忽视了他们的能力。其实这是两个性质不同的问题：工作失误在所难免;但工作不称职，失败就是必然的。诸葛亮当年任用马谡守街亭，给蜀军造成重大损失，显然不是工作失误，而是用错了人。用人不当损失是一种机会成本，这种本不该造成的损失就是一种浪费现象。这笔帐过去常常归咎于工作失误，被视为一种常态。这是企业人力资源管理的一个误区。
用人不当的损失莫过于企业高层领导者不称职了。例如，康柏CEO埃克哈德?法伊佛错失发展良机，致使曾为世界第二大计算机公司的康柏，最终难逃被兼并的命运，因而遭到解职。继任者在分析其失败原因时发现，前任制定的公司战略并没错，而是错在执行力上。首席执行官不具执行力绝不是工作失误问题，只能说明用错了人。而美国通用电器公司为选拔接班人不惜花费四年时间，先后考察了十几位候选人，为的就是准确用人。两相比较，不同的用人结果造成了不同的企业命运。不仅高层领导者不能用错人，企业各级管理者都要做到准确用人，才能保证事业的成功;无论哪一级管理者用错了人，都会给企业带来资源浪费。
2.2 人才潜能浪费
人才潜能浪费也属于一种隐性浪费，这源于对人才认知上的偏差(不准确)。很多企业的领导人看重资金、技术和产品等因素，却“目中无人”;没有认识到，人是企业资源中唯一具有能动性的特殊资源，蕴含无限潜力，因而对人的潜能视而不见。美国心理学家威廉.詹姆斯认为，一般的正常人，只使用了其能力的十分之一。挖掘人的那些未曾使用的潜在能力，是一种成本节约，反之就是浪费;在这个最容易被忽视的领域，却可能是企业视为常态的最大浪费。一个企业的领导人不能认清人力资源的本质，就不可能获得人力资源的最大收益。日本很多企业实行全面质量管理(TQC)，让员工利用166 张建三：精益视角下的人力资源管理探析业余时间开展质量小组(QC)活动，对企业存在的问题立项攻关，取得了骄人的成绩，把人才潜能发挥到极致。相比之下，我们很多企业的人才观念是否该重新审视呢?
人才潜能浪费可归结为两大因素：人的积极性和人的能力。很多企业只满足让员工完成工作定额，而不是充分调动员工积极性，让他们主动为企业创造性工作;很多企业仅仅使用了员工的双手，却忽视了他们的大脑;而企业的许多创新活动恰恰来自于员工的创造性思维;员工脑力闲置的结果是大量潜能的浪费。潜能浪费还表现在人力资源开发上。很多企业只知道让员工劳动，不重视员工知识、技能的培训;只让员工付出，不肯对其投入，致使员工劳动在低水平上重复，企业生产率和竞争力都无法提高。员工应有的积极性受到压制，应该增长的能力得不到提升，使本该具有的能量得不到释放，是企业一种最大的潜能浪费。
2.3 大材小用浪费
大材小用的浪费是一种典型的人才浪费。最有代表性的就是“外来的和尚好念经”，忽视企业内部人才的挖掘和培养。很多企业把眼睛盯在外部，总想高薪挖人，造成内部人才的浪费。其实，每个企业在发展过程中都会涌现一些“能人”，关键在于领导人有无人才培养意识。例如，海尔领导人张瑞敏，不仅把“日事13毕，日清日高”工作法作为公司发展的基石，还把发明人杨绵绵培养成为公司总裁;再如，联想领导人柳传志，把一个在公司销售业务上显露才华的大学生毕业生杨元庆培养成为公司总裁。海尔靠管理起家，培育了一个管理人才做领导;联想靠销售起家，培养了一个销售人才做领导。海尔和联想的当家人慧眼识才，避免了大材小用的浪费，使公司的事业蓬勃发展。此外，“人才高消费”也是一种大材小用的浪费现象。有些企业用人脱离了实际需要，一味地追求高学历;用人成本提高，人才却不能发挥应有的作用，造成人才浪费。
2.4 消极怠工浪费
消极怠工浪费是一种超越了管理底线的浪费。企业雇用员工，支付工资以换取员工为企业工作，如果员工出工不出力，就会造成人力浪费。消极怠工现象超越了企业人力资源管理的底线，说明管理出现了严重问题。造成这种现象的原因，主要是缺乏基本的定额管理和绩效考核。长此以往，企业就会大量亏损，危害严重。按照公平理论，如果员工感到自己的贡献与所得不相称，心理会不平衡，就会在工作中以消极的行为求得平衡;此外，员工还会进行横向比较，如果觉得自己所得与他人所得不相称，也会因为感到不公平，进而导致消极怠工的行为。所以，绩效考核与报酬分配等基础性工作做得不准确，消极怠工的现象就难以消除。
2.5 人才流失浪费
人才流失是一种彻底的浪费。流失的员工在长期工作中积累了宝贵的经验，拥有熟练的技能，有些人还掌握了核心技术;在人员培训和人才培养上面，企业为其花费了大量投入。这些本该为企业工作的员工却选择离开，转而为其他组织效力，对企业是一个难以挽回的损失。造成人才流失的原因，既有人才本身的问题，也有管理的问题。员工不能获得满意的收入，有高薪的工作机会就会选择离开;员工的精神需求得不到满足，不能获得尊重、享有公平的机会，看不到希望，也会选择离开;员工的价值观不能与企业的文化理念相融合，也是留不住人的原因。此外，人才流失还与企业的人才观念有重要关系，那些不重视人才，不尊重人才，视人才为赚钱工具的企业，必然留不住人才。相比之下，IBM公司把尊重人才作为公司文化的核心价值观，是其事业兴旺发达的根本保证。
三、实现精益人力资源管理的对策
(1)转变人才观念是实现精益人力资源管理的精神保障
实现精益人力资源管理，首先需要改变固有的人才观念;只有在观念上有了正确的认识，才会在实践中自觉贯彻精益思想，把企业的人力资源管理精细化、准确化，从而消除人才浪费现象。建立精益人力资源管理的价值观念.需墨有创新精神;对传统的人力资源管理赋予新的内涵：要善于在过去视为常态的人力资源工作中，深度挖掘各种浪费现象;既要关注显性的人才浪费，也要关注因用人不当所带来的隐性浪费;既要关注各级管理着的准确任用，也要关注广大员工的潜能激发;变粗放的人力资源管理为精细、准确化管理，全面提升人才使用效率。
(2)准确用人是实现精益人力资源管理的核心内容
准确用人对于提高企业干部资源的人才使用效率非常重要。企业各级管理者不同于普通员工，人数虽少，作用却很大，常常决定所辖部门的工作绩效和下属员工的积极性;哪个部门负责人不称职，哪个部门绩效就低，进而影响全局，给企业造成损失，一些要害部门更是如此。因此，实现精益人力资源管理，必须提高企业的识人、用人水平，加强对企业各级管理者的考核、测评，为准确用人提供科学依据，消除因用人不当造成的浪费现象。一些成功企业的宝贵经验值得我们借鉴。例如，日本松下公司在实行分权管理的同时，对下属各事业部的人事权集中在总公司统一管理，所有管理人员的升迁都必须经过总公司的严格审查，为各级管理者的准确任用提供了保证。
实现精益人力资源管理，必须消除企业人力资源管理中“小材大用”和“大材小用”等浪费现象。企业不仅要发展，还要建设一支精干的人才队伍，尤其要注重高层管理者的选拔和培养，把它作为一项战略任务来看待。公司董事会选用公司领导人时，应首先把目光放在企业内部，制定人才培养计划，把有潜力的候任者提拔到高层或重要岗位，进行长期的培养和考核，筛选出最优秀的人担任领导工作。韦尔奇在领导美国通用电器公司获得巨大成功的同时，还为公司培养了大批得力干部;在长达四年的选拔继任者的过程中倾注了巨大心血。这个宝贵的经验值得我们借鉴。除此之外，企业还要摒弃“人才高消费”的错误思维，坚持“适用”和“实用”的用人原则，真正做到“才职相称”。
(3)做细基础工作是实现精益人力资源管理的基本条件
只有把工作分析和绩效考核等基础性工作精细化、准确化，才能为人力资源管理提供客观依据。工作分析也叫职务分析，是企业人力资源管理的一项非常重要的基础性工作;工作分析是否精准，决定工作内容、岗位职责、任职资格、工资标准、人员培训和绩效考评等一系列工作的标准是否客观、合理;只有工作分析精准，才能为人力资源管理提供准确依据，使之在正确的前提下展开工作。所以，工作分析是否精确是衡量企业人力资源管理是否精益化的一个标志。例如，如果严格按照职务分析来录用新人，就不会出现脱离企业实际需要，片面追求人才高消费的浪费现象。
如果说工作分析是确定标准，绩效考核则是考察企业各类人员工作是否达到了标准。所以，绩效考核是考察企业人员工作绩效和工作成果的必要手段，是决定企业人员薪酬、堵训和升迁等的依据。考核工作是否准确、客观、公正，将决定企业人力资源管理是否精细、准确，也决定消极怠工现象能否彻底消除。因为，考核决定薪酬水平，直接关系员工的切身利益，决定员工的积极性;考核能够检测员工的知识和技能水平，决定培训内容和力度;考核可以测评管理者的能力和工作业绩，决定是否升迁任用。所以，考核是否准确，是衡量企业人力资源管理是否精益化的另一个重要标志。例如，海尔实行“赛马不相马”的人才培养机制，就是以严格考核为基础的。考核准确用人才能准确。
(4)激活人的潜能是实现精益人力资源管理的基本任务
精益人力资源管理对管理干部主要解决准确用人的问题，对员工则主要解决激活潜能的问题，当然这个问题也涉及到企业全体人员。要激活员工潜能，首先要解决领导人对人力资源本质的认识问题;任何认知上的偏差都将导致管理实践的误区。激发潜能取决于员工能力和员工积极性两个基本因素。充分调动员工积极性是激活员工潜能的关键。调动员工积极性需要物质激励和精神激励并举;物质激励既要做到绩效考核准确，严格按劳取酬，也要提高员工的收入水平，满足员工不断增长的物质需求;精神激励则要尊重员工的主人翁精神，激发其士气和斗志，满足员工的精神需求。此外，还要加强职工培训和技能培养，使员工素质随企业发展稳步提升。
(5)加强企业文化建设是实现精益人力资源管理的思想基础
企业文化对精益人力资源管理有多重作用：首先，精益管理不仅是一种管理方式，更是一种价值理念，要把这种理念融入到企业文化的价值体系中，在实践中发挥统领作用;否则，精益管理就成无源之水。其次，企业文化对消除员工潜能浪费意义重大，蕴含在企业员工中的巨大潜能能否被激发出来，除了要调动员工积极性和提高员工的知识技能，还与员工的价值观有重要关系;只有把员工的思想与企业的价值观相统一，才能形成共识，使员工有主人翁的责任感，实现由“要我干”到“我要干”的转变，员工潜能才会真正被激发出来。最后，企业文化对杜绝人才流失有重要作用。企业文化可以解决员工的思想归属问题，形成凝聚力;只有让员工把企业看作是自己的家园，人才流失现象才会受到遏制。
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精益管理不是一个一次性项目，也不是一项运动，而是一个动态的过程，通过这个过程使企业内部各个部门的全体员工都能够在创造价值的目标下不断地消除浪费。本文是关于学习精益管理心得体会，快来看看吧!
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