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国有企业管理工作思路作文 国有企业管理工作思路及措施文案：
在建立现代企业制度中如何加强国有企业党的建设，充分发挥党组织的政治核心作用，已引起各方面的高度重视。中央的方针是明确的，关键是抓好贯彻落实，即按照“充分发挥党组织的政治核心作用，坚持和完善厂长(经理)负责制，全心全意依靠工人阶级”的总方针和***同志关于加强和改进国有企业党建工作的重要指示，紧密地结合本地区本企业的实际，着力在提高思想认识，完善领导体制，抓好关键环节，强化领导责任等方面积极探索，加大实践力度。
一、完善企业的领导体制。企业党组织发挥政治核心的最实质问题是“党对企业在政治上的领导权决不能丧失”，这是保证国有企业现代化建设健康发展的重大原则问题。因此，对企业领导体制应做如下考虑：
(一)对公司制改造的国有独资企业和国家控股公司，实行董事会领导下的厂长(经理)负责制，企业党委成员依法进入董事会、监事会。一是进入董事会党委成员必须占一定的比例，不能低于40%。二是具备条件的党委书记兼任董事长。三是党政分设的，党委书记兼任副董事长，并以副产权代表身份确定其在公司中的地位。同时，要适当增加党员行政领导进入党委会。在实际运作上，进入党委会的行政领导不宜低于45%，一般可在45—60%之间为宜。
(二)对尚未改制的工厂制企业，主要应从贯彻***集中制，增加集体决策份量，克服厂长(经理)一人说了算的弊端出发，具体可采取以下3种形式：
1、强化和完善党政联席会议制度。目前较多的企业采取党政联席会议制度来研究讨论企业的重大问题(如干部任免)。有必要强化和完善党政联席会议制度，并进一步做出明确性规定：明确党政联席会议的主持人为党组织负责人或厂长(经理);明确干部任免等重大问题必须经党政联席会议研究决定等。
2、具备条件的企业可建立工厂管理委员会或经营决策委员会。工厂管理委员会(或经营决策委员会)由党组织成员、行政领导、职工代表组成，管委会主任可由党委书记或厂长(经理)担任，如管委会主任由厂长(经理)担任，党委书记应任第一副主任。
3、对特大型企业集团实行党委常委制，企业有关重大问题由常委会讨论研究。对企业需决策的重大问题，尤其是干部问题，要由常委会研究决定。此外，还有些重大问题先由常委会研究提出导向性意见后由董事会正式研究决定。特大型企业集团是国家的经济支柱，集团企业的职工都在几万人以上，企业自身实属是一个小社会，尽管企业是经济组织，但仍承担着很多短期内还无法摆脱掉的社会职能。公司董事会主要职能是研究决策有关企业自身改革发展方面的问题，而涉及社会方面的事情，硬塞给董事会去研究处理，显而不顺，而由企业党委会进行组织协商，尤其在协调股份公司与实业公司的关系上党委会的工作优势就明显地体现出来。现在一些特大型企业集团实行党委常委制的体制，实践运行看是合理的和比较顺的。
二、实施保证监督，必需赋予企业党组织负有抓好整个班子思想政治和作风建设的领导责任。办好国有企业关键在于有一个好的党政领导班子。企业党组织除了加强自身的建设外，还应该义不容辞地承担起对企业整个党政领导班子，包括法人治理组织成员在内的领导集体的思想政治和作风建设的领导责任，这是保证“党对企业在政治上的领导权决不能丧失”极其重要的措施，这样才能更有效地实施保证监督。但是，这项措施要求在有关文件中明确得不到位，无法保证“抓好”的力度，“抓好”的工作也难以到位。因此，建议应明确赋予企业党组织或党委书记对企业领导班子思想政治和作风建设负领导责任或主要责任。当前，党组织领导好企业班子的思想政治和作风建设，应切实抓好“两个会”和“两个教育”，即抓好中心组学习会、***生活会和***集中制教育、党性教育。
三、要重视党委书记，尤其是党委书记、董事长“一人兼”人选的培养和选拔。近些年来，在选配企业党政“一把手”的时候，理论与实践上的距离比较大。一般说来，与厂长负责制相联系，比较重视企业厂长的人选，而忽视了党委书记的人眩在某种程序上形成了能力强的当厂长，能力较弱的当书记，并在一些企业里出现了“一职硬，一职软”的情况，有的企业甚至导致了“一手硬，一手软”的局面。应该说这是一种误导。至今在人们的思想认识上，仍然没有摆脱这种习惯的思维烙印和认识误差。
必须看到，建立现代企业制度是完善国有企业领导体制的有利契机。一种领导体制是与一定的政治和经济体制相适应并为其服务的。从我国公司制的合理领导体制的长远发展来看，党委书记、董事长由一人担任较为科学合理。这既是由我国企业的社会主义性质所决定的，也是保证党对企业在政治上的领导权决不能丧失的要求。然而，从企业干部的现状看，目前我们十分缺乏既熟悉党务工作，又懂经济管理的这类“复合型”领导人才。现在公司制企业的领导任职形式多种多样，并不很规范(当然也不一定都要求统一模式)，其中一个重要原因就是迁就了现有领导干部的素质和能力。因此，提高企业干部素质，加大教育培养“复合型”领导人才的力度，已经成为一项十分迫切的任务。
从长远看，为了推进党委书记、董事长由一个担任的公司制的主导领导体制，培养选拔胜任“书记——董事长”职务的领导干部不但十分迫切，而且十分重要。按照党的德才兼备方针和新时期任务的要求，胜任“书记——董事长”职务的人选必须真正具备党务工作和经济工作双重素质：一是党性强，政治上成熟：二是思想解放，改革意识强;三是熟悉经济工作，善于决策;四是懂管理，会做思想政治工作;五是长于协调，会统班子带队伍。同时，要制定有效措施，采取多种方式，拓宽渠道，创造条件，努力建立一种使具备“书记——董事长”素质的领导人才能脱颖而出的机制。选拔一些政治素质好的干部，采取交流任职、关键岗位锻炼、担任常务副职等途径的培养和锻炼，提高综合决策等方面能力，以适应“复合”领导岗位的需要。所以，在国有企业实施好党建工程，选好党委书记至关重要。这种“复合型”的党委书记，对加强现代企业制度党的建设工作有很强的适应能力，尤其是在围绕中心抓党建上能创造性地开展工作。
四、建立保证党委参与重大问题决策的制度。健全完善的规章制度，是保证党委参与权的保障，因此，对各种制度应加以完善，形成程序化。其中值得提出的是党政主要领导碰头会制度和向党委通报行政工作制度已被愈来愈多的企业所采用，应进一步完善这两个制度，并加以推广。
(一)党政主要领导碰头会制度。在重大问题决策前，党政主要领导包括党委书记、董事长、总经理和主管常务的党政副职共计4—5人，在一起对有关重大问题进行酝酿，提出方向性的指导意见，或确定党政重要会议拟研究议题等。
(二)向党委通报行政工作的制度。现在有的企业提出行政领导向党委“汇报”工作，我认为“汇报”的提法欠妥，“汇报”的提法容易又引起“中心”“核心”谁大谁小的争论，采用“通报”的提法，比较符合实际，容易被各方面接受。
五、加大调研投入，敢于破题攻关。每个党务工作者都应当有深入现实、分析现实、研究现实的紧迫感和责任感，认真梳理当前党的建设中出现的绕不过、避不开的疑难问题，通过深入调研得出答案。
(一)提高应用性、操作性问题的研究能力。在改革时期，企业党务工作者对企业党建工作的实践调查和应用研究尤为必要和重要。企业党建工作中遇到的一些具体问题，可以依据上级的精神通过深入调查研究，结合本企业实际情况提出可操作的，有一定规范性的解决办法。加强现代企业制度中的党的建设，固然需要中央及上级党委的精神，但更需要来自企业自身的研究探索。企业党务工作者，最直接接触企业基层党建的实际，所遇到的问题接触得最直接，感觉到的也最早，往往最早提出解决这些问题的是基层党组织和党务工作者。党务工作者要深入实际，解放思想，开动脑筋，通过应用研究提出可操作性的办法和可实施的意见。在认真抓好应用课题的研究的同时，更要自觉抓好研究成果的转化与应用，把研究成果及时转化为有效的决策意见，强化对党建工作的有力指导。
(二)发挥好研究会的作用，加大建立现代企业制度中党建的理论与实践研究。为了加大党建理论研究的力度，要充分发挥好各方面的研究力量，形成合力共同破题攻关。要发挥好中心城市建立起来的党建研究会、思想政治工作研究会、企业党委书记工作研究会等的作用，挑选那些有丰富实践经验、勤于思考的企业党组织负责人，有较高理论素养的专职从事党建理论研究教育的学者、教师队伍和省市党委工作部门中长期从事党务工作的同志，将他们组织起来，把学习和研究结合起来，以***同志建设有中国特色社会主义理论为武器，针对现代企业制度中党建的热点、难点问题进行研究探索，鼓励广大党务工作者，深入实际，大兴调查研究之风，用改革的精神，研究新情况、新问题。“世上无难事，只要肯登攀”，国有企业党建的难点问题，是完全可以破题求解的，是完全可以探索出一条加强国有企业党建的新路子。
六、实施党建工作责任目标制。为了激发企业党组织抓好党建工作的政治责任，并评价其工作成绩，当前迫切需要建立起党建责任制方面的目标考核。这对落实党建工程责任，特别是企业党委一把手抓党建工作责任非常必要。在研究建立党建责任目标制时，要注意把握好以下几点：
(一)建立和实行党建责任目标制，目的是要建立一种抓党建的工作机制，通过责任目标的确立和考核，激发企业党组织负责人特别是一把手抓党建的政治责任感和荣誉感，提高抓党建和做好思想政治工作的自觉性，提高党务干部的素质和工作水平。
(二)责任目标的设置要突出发挥政治核心作用和充分体现围绕经济建设抓党建，抓好党建促经济的工作思路。责任目标设置要始终坚持服从和服务于经济建设中心，绝不能把两者割裂开来，不能搞形式主义，不能离开经济建设这个中心去搞责任目标。
(三)责任目标要有针对性和可考核性，开始建立目标时，不宜过多，要突出重目标，初步考虑责任目标包括以下方面。
——抓好班子思想政治和作风建设。
——参与重大问题决策。
——促进企业经济发展。不能孤立地考核党建目标，要与考核领导班子工作业绩、企业生产经营成果等结合起来，提高党建责任目标制的质量和实效性。
——党组织自身建设。如党员发展、入党积极分子队伍建设、“复合型”党务干部培养等等。
——思想政治工作。
(四)责任目标制考核期，可以按年度考核，也可以和每届党委任期考核结合起来，进行届中和届终考核。党建责任目标与生产经营指标的考核不同。生产经营指标的动态性强，所以考核期要短，要及时，以便根据指标的变化及时地调整生产经营决策，而党建目标，其动态性不是很强，有一定的相对恒稳性，一般不易在较短的考核期内体现出变化和效果，同时，考核期过短，容易出现搞形式主义。
(五)上级党组织要认真负责地监督检查指导基层党组织实施党建责任目标情况，并负责考核，把考核结果记入考核对象的档案，做为评价、使用干部的根据，对优秀的干部要给予表彰，对不称职的干部要进行调整。建议中央、有关部委和地方党委每一、二年表彰一次优秀企业党委书记。
国有企业管理工作思路
国有企业管理工作思路作文 国有企业管理工作思路及措施文案：
一、企业文化原则xx之道”企业文化是公司多年以来企业生存发展实践的积累，是企业各项工作的指导思想，各级干部员工要将企业文化贯彻落实应用于各项工作全过程，要不断地调整完善企业文化的内容，丰富、提升企业文化内涵。按照“一业为主，产业整合，相关经营，介入多元，持续发展”和“不断地为客户、股东、员工、社会创造价值”的理念经营企业。按照“守法经营、规范运作”，“大政府、小企业”的原则开展各项工作。按照“高调做事、低调做人，只宣传企业和产品、不宣传个人”，及时、全面、准确、有效地开展宣传工作。按照团队管理模式，发挥团队作用，形成团队优势，强化干部当家人、决策人、最后把关人意识。开展危机管理，增强干部的责任感、危机感，防止出现企业衰败五步曲的情况（第一步，因现有的成功而骄傲自满；第二步，听不进不同意见，无节制地追求更大；第三步，否认风险，一意孤行进入危险状态；第四步，选择错误的方式解脱；第五步，解脱不成，企业关停倒闭。）。按照“管理是绝对的，经营是重要的，专业是相对的”处理管理与专业的关系。按照“五湖四海、任人唯贤、亲属回避、优胜劣汰，无功就是过、无绩就是错”选拔任用干部。按照“构架扁平化、流程简单化、优质高效”，完善管理流程和人员配置。按照“规范化、人性化、半军事化”，“换位思考、关爱员工、尊重个人”和“大门敞开、来去自由”，开展人力资源管理。按照“市场为导向，效益为前提，质量为根本，成本为基础”开展经营工作。按照“高档次、高门槛、高效益”和“一流企业卖标准、二流企业卖技术、三流企业卖产品”，实施品牌战略，提升产品竞争力。按照社会进步和企业发展，实施管理模式、商业模式、开发模式、人才模式、产品结构和生产模式“六大”转型。按照“资源共享、平台共用、优势互补”，开展企业之间、上下游之间、相关行业之间的协作。按照竞合原则，加强行业内交流沟通、平衡协调、互通有无，形成互利共赢、共同发展的竞合关系。按照“突破传统、打破常规”和“主动创新、群体创新、持续创新”，开展变革创新工作。按照“安全第一、环保优先”和“源头把关、事前控制、过程处理、达标排放、稳定运行”，开展安全环保工作。按照“科学、安全、质量、环保、效益”，开展项目技改工作。为建成一流的玻璃产业集团而努力奋斗！二、工作思路原则（一）高层团队1、团队成员每一个人都代表集体形象，按照“明确分工、各有侧重、交叉参与、共同参与、分开活动、集体汇总、各抒己见、相互考评、团队决策”的要求开展工作。2、轮值主持人通过主持工作学习、实践、锻炼，提高全面性、系统性、综合性工作能力；每一个人在轮值主持期间，大胆开展工作，敢于直面问题、指出问题、批评问题、解决问题。3、团队成员注重分级与越级、间接与直接、垂直与交叉相结合的方式开展管理工作，必要时采用越级、直接、交叉管理，强化动态跟踪，形成“三点一线”和滚动循环。（二）全体干部要强化市场独立竞争主体、当家人、决策人、最后把关人意识。一是高层团队、上层团队成员确保少发生、不发生“五步曲”中的任何一种情况；二是增强危机意识和忧患意识，认识到平台形成的来之不易，珍惜和爱护平台，主动做好自己各项工作；三是“珍惜、发挥、扩大”企业的平台优势，按照“团队、规范，认真、用心”，“先人一步、快人一拍”和“上算下算、左算右算、内算外算、正算反算、短算长算”开展工作。（三）完善管理理念，向管理要效益。用管理指导一切工作，通过管理产生经济效益；按照“规范化、模块化、可视化、动态化、正常化”的标准、制度、流程开展管理工作，做到规范化管理正常化，正常化管理动态化，阶段性重点常态化；发挥各职能条线、职能部门、职能人员的基本职责职能，提高管理水平；管理重心下移到基层班组，通过垂直管理和同级交叉互动管理，不断发现问题、解决问题，形成自我约束、自我管理能力。（四）团队管理。根据条线、部门不同的分工内容，组建不同主题的管理团队，按照制度、标准、流程开展工作；团队成员通过互动、互学、互帮，履行横向交叉管理的职能，正确处理管理与被管理、领导与被领导的关系，体现团队和管理者的双重作用，形成团队精神和团队优势。（五）调整完善构架、流程和人员配置。根据市场变化和企业生存发展需要，按照构架扁平化、流程简单化，调整组织构架、人员配置，缩短管理流程，实现优质高效。（六）干部管理。一是按照五湖四海、任人唯贤、亲属回避、优胜劣汰的原则，采用上级提名、部门推荐、毛遂自荐、调查考察、测试考核、实例工作考评、综合评价的方式选拔任用干部，让政治素质、基本素质、业务素质好，有管理意识的人得到发现、培养和任用；二是通过提供平台、指导帮助、实践锻炼、动态跟踪、考评处理、整改提高，提高干部全面性、系统性、综合性工作能力；三是要求干部尤其是高层干部，心态不能浮躁，方法不能粗糙，工作不能急躁，遵纪守法、廉洁自律；四是按照干部各类考核指标和无功就是过、无绩就是错的原则，不断完善干部考核、奖惩、分配方案，提高干部队伍素质，使干部队伍素质提高的速度跟得上企业发展和社会进步的速度。（七）体系管理。用体系的标准规范公司各项工作流程，各项工作都要讲究必要性、可行性、有效性，缩短pdca循环周期，持续提高管理水平；体系管理重在平时的执行，在日常工作中要加大指导、跟踪、考核、处理的力度，一切对规范、标准、制度负责；强化内审工作，内审的标准高于外审，内审的效果好于外审，通过内审水平的提高促进内部管理水平的提升。（八）人力资源管理。用企业文化激发干部员工的生活激情和工作热情，完善人力资源开发理念，提高人力资源管理的科学性、合理性；一是按照“引得进、用得好、有发展”和认同、适应、融入企业文化，引进符合企业发展需要的社会各类人才，用人所长，容人所短；二是提供平台、资源和环境，发挥个人能力，体现个人价值；三是改善工作环境和生活环境，确保人才队伍稳定；四是请全社会的人帮助做好同一件事，让咨询人员做提高决策能力的事，让职能人员做分管的事，让专业人员做专业的事；对各级干部员工进行脱产、半脱产培训，学习到更多的知识和技能，提高综合素质和工作能力，缩小执行层与决策层的差距；对岗位的职责、职能、工作量进行梳理、核定，实行分配与绩效挂钩；提高工作质量、提高工作效率、提高资产利用率、提高分配水平、降低成本。（九）财务资金管理。守法经营、规范运作、用好政策、灵活处置、防范风险、有效运行，增强财务人员法制意识、规范意识；强化财务、计划管理职能，将财务、计划、成本管理贯穿于经营及各项工作全过程，防范经营风险，起到把关作用；按照财务规范，强化财务审计工作，提高财务资金管理水平；用好各类平台资源，筹措低成本资金，按照“六个统一”调度资金，提高资金利用率，降低财务成本；指导各分公司按照独立法人单位的要求开展财务资金管理工作，提高守法规范水平。（十）计划管理。以计划为中心开展一切工作，一切内容贯彻于计划中，提高计划执行率，确保完成计划目标，计划实绩与财务实绩实现“两个统一”，体现计划的“科学性、合理性、可操作性”；量化定性内容、细化定量内容，每天、每周、每月分析对比各项数据，按照业绩考核方案，分配与实绩挂钩。（十一）以经营促主动、促发展。转变商业模式，一是发挥现有各类产品经营平台的作用，开展产品经营工作；二是所有产品以生产经营为基础，社会经营为主导，延伸产品经营的产业链，扩大上下游产品经营范围；三是利用现有产品经营平台和公司各个点上的资源开展社会化经营工作；四是与社会各类企业合作经营，形成市场积累、资源积累，形成社会化经营战略合作伙伴；五是扩大社会化经营的范围和经营规模，形成产品经营与社会化经营相结合，社会化经营大于产品经营的格局；六是发挥企业特长，帮助客户提高管理水平，降低经营成本，平衡协调市场，共同把握机遇，与客户形成利益、利害共同体关系；七是与同行业兄弟企业形成竞合关系，主动交流沟通、主动平衡协调，加强市场合作，促进行业市场有序竞争；八是是通过强化订单生产、对口生产、专业生产，降低消耗，提高效率；九是扩大服务内容和范围，提供综合配套服务，体现服务价值。（十二）以市场、经营为中心，各种经营工作首先是会算账，算清帐，实施销、供、产动态管理。按照“一手化、基地化、大型化、国际化”，调整完善经营思路和操作模式；主动向上下游延伸，强化降本意识，原辅材料降价速度快于产品降价速度。（十三）产品结构。转变产品结构模式，一是主动适应市场，满足市场对产品的基本需求；二是产品结构差异化，最大限度减少相同产品的竞争，在原料、工艺、档次等方面，与同行企业拉开差距；三是适度超前开发新产品，引导市场消费，通过新品市场的逐步形成，领先一步赢得市场主动权；四是积极参与标准和规则的制定，提高行业准入门槛，把握市场主动权。（十四）经营模式转变，一是销售对象向终端客户延伸，扩大直销比例；二是主业产品逐步由普通经营向大部分产品深加工后销售，由加工经营向配套产品生产经营相结合；三是由配套生产经营向安装终端工程项目经营相结合；四是由终端工程项目经营向提供设计综合配套局部总包经营相结合；五是利用集团公司平台物流资源优势，在包装物流上形成社会化综合配套，降低资源使用成本，提高物流运作效率，降低经营成本。（十五）保持平常心态。市场变化是绝对的，不变是相对的，市场好时，不得意忘形、盲目乐观，市场差时，不悲观失望、惊慌失措；科学合理地制定切实有效的措施和办法，处理解决市场变化过程中的问题。（十六）开发模式转变。一是提取销售收入的百分之三作为开发经费；二是按照主动创新、持续创新、群体创新，继续开展企业自我开发工作；三是利用国内外社会科研成果，有偿使用，加快科研成果转换速度；四是与社会专业机构和个人进行合作合资，联合开发，按照“突破传统，打破常规”，在主业上取得重大革命性成果；五是以主业为中心向产业链两头延伸，尤其是向光电产品延伸，适当增加品种，拉长产业链，改变原有单一建材产品结构；六是转变生产模式，通过科技手段将生产过程变得更容易、简单，降低对人员素质的依赖程度；七是强化知识产权意识，用法律保护成果。（十七）审计预算管理。预算审计，一是预算审计工作以社会化专业机构为主，公司职能部门以对预算审计专业机构的管理、协调、审核为主；二是预算审计工作必须同时有两家以上的机构开展工作，再由管理部门审核后，组织实施；三是审计工作重点是事前和过程审计，把好事前、过程关，最后才是结果审计。（十八）质监质检管理。按照“事前控制、过程跟踪、结果处理”，把质量监督、质量检验落实到各部门工作的实施过程；按照“客户的要求就是我们的标准，客户的满意就是我们的境界”，增强干部员工质量意识和服务意识；发挥客户质量监督委员会作用，通过客户意见的收集、汇总、分析、处理，提高产品质量、服务质量；实施品牌经营，提高产品质量档次，以品牌增效益，以品牌促发展。（十九）安全环保管理。一是强化安全环保监督管理职能，有章必循、违章必究，实行一票否决；二是主动按照规范标准和工艺技术设备配套方案开展安全环保工作，主动发现问题、处理问题、解决问题，提高安全环保绩效；三是将环保作为差异化竞争的重要方面，通过环保工艺技术、设备配套、安装调试和检测手段的输出，形成相关产业链和经济增长点；四是积极参与标准和规则的制定，提高行业准入门槛。（二十）大物流工作。物流方式由企业物流与社会化物流相结合转变，一是继续利用企业物流平台和资源开展物流工作；二是企业物流与社会物流有机结合，把企业、客户、社会三大方面的物流平台资源进行整合开展物流工作；三是通过社会化大物流的全面开展，形成公司的物流优势、服务价值和差异化竞争能力。（二十一）增收降本工作。一是按照一切活动与成本挂钩，对企业运作的每一个环节，做好测算、对比、分析，将成本分摊到每个部门、班组；二是全员参与增收降本工作，制定无止境排除浪费的措施，有效执行，产生效果；三是完善增收降本的奖惩制度，增收降本业绩与分配挂钩；四是在“新工艺、新技术、新能源、新材料”应用技术等方面求突破，降低能源消耗和生产成本；五是节约成本从最小处做起，提高效率从最简单开始。（二十二）项目管理。按照国家产业政策和上市公司的规范、标准，结合企业实际情况，制定项目发展规划；按照政府、人文、资源、市场、综合配套五大环境原则选择项目基地，完善全国市场布局，按照“先进市场、后建工厂”的要求开展项目前期工作；强化项目预决算工作，提高预算的准确性，按照事前、事中、事后、内外部审计，减少各种不合理的支出，把实施项目的过程变为直接产生经济效益的过程。（二十三）玻璃深加工。优化产品结构，增加高档和产业化加工产品，由单纯建材产品结构向建材与光电产品相结合的产品结构转变，延长深加工产品产业链，并以主业产品为中心，向项目和终端用户发展；扩大深加工产品的比例，逐步形成70%的主业产品通过直接或间接加工后销售；按照“六个统一”，做好深加工项目招商引资和合资合作，在总部及点上周边形成玻璃深加工产业群体。（二十四）资本经营管理。按照企业文化、管理经营发展理念，结合中长期发展规划，开展上市工作和各类资产重组工作，参与金融工作。（二十五）“六个统一”管理。履行职能条线、职能部门、职能人员的基本职责职能，在平台内合理调度资源，加强点与面、点与点之间的交叉互动、平衡协调，在企业文化，管理经营发展模式，干部、人力资源管理，金融、财务、资金管理，经营、物流和主业工艺技术上形成“六个统一”；各分公司对照标准、制度、流程开展工作。
国有企业管理工作思路作文 国有企业管理工作思路及措施文案：
企业经营管理方案
一、实行“岗位目标”责任制管理
按着工作性质划分岗位责任，确定岗位目标：销售目标、生产目标、工程目标、技术目标、质量目标、人力资源目标、行政目标。
二、建设一只“有激情、懂技术、精服务”的营销团队
成立销售公司，根据渠道销售和终端销售的特点，划分为：大沈阳（沈阳、抚顺、铁岭）——终端营销，辽南区域、辽宁其他区域、吉林区域、黑龙江区域、内蒙区域——渠道销售网络。
三、实施“长效差别激励”制度
一线生产工人：基础工资1800元+满勤奖200元+绩效***元；
生产管理人员：基本工资+产量奖（质量控制）+目标奖
技术人员：基本工资+新产品开发奖+目标奖
质量人员：基本工资+质量目标奖
行政人员：基本工资+工作目标奖
勤杂人员：基本工资+满勤奖
四、强化“第一责任人安全监控”制度
五、对产品质量实施“一责、一控、一检”的方法
“一责、一控、一检”——下道工序为上道工序负责制，严格执行过程监控，落实产品入库前终检。
六、车间实施“准军事化”管理
七、加强技术攻关和新产品研发
八、建立“例会管理”体系
建立日常事务处理“日例会”（15分钟——30分钟）、每周生产调度会、每月经济活动分析会、每月产品质量分析会、经理办公会、车间工人晨会（5分钟-10分钟）。
九、实行定额领料，加强车间成本核算
十、建立考评体系和培训机制
人力资源部门做好日常考评和考核，通过不同形式的培训提高工人的技能。
十一、建立计划管理系统，实现“事前计划、事中管控、事后审计”
十二、安装工程实行“三三项目管控法”
三三项目管控：“工期、质量、安全”，确保工期三因素——人员、材料、资金，确保质量三因素——产品质量、安装质量、管理质量，确保安全三因素——人员安全、材料安全、运输安全。
十三、推行“三心工作法”
“用心经营、用心管理、用心工作”，认真做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。
十四、创建“一严二强三高”的管理模式
创建“严格的纪律，强力的执行力和落实力，高效率、高业绩、高回报”的企业管理模式。
十五、建设一支具有“团结精神、合作态度、真诚内心”的创业管理团队
团结才能生存、团结才能共赢、团结才能发展。
十六、企业应该“强化执行，监管落实”
执行和落实是现代企业管理的关键，科学的管理手段、优秀的营销方案、最佳的生产计划、完善的工作流程，执行的不彻底，落实的不坚决，都是一纸空文，经营管理者最主要的任务就是——执行和落实。
国有企业管理工作思路作文 国有企业管理工作思路及措施文案：
◎只讲发展，没有思路，发展就是空中楼阁
◎努力实现和维护广大职工的根本利益作为检验标准，牢固确立广大职工的主体地位
光华五洲集团组建以来，努力实践和探索加强党的先进性的基本规律，不断创新党建工作，为实现集团“自主创新、构建***、提升发展”的奋斗目标，努力提供政治思想和组织保证，在实际工作中重点主抓以下几方面的工作：
推动企业又好又快发展
加强党的先进性建设，归根到底就是要促进集团又好又快发展。光华五洲集团组建以来既面临着历史遗留问题，也面临着生存和发展问题，党委认识到要抓好集团发展，党的先进性建设要体现在：
一、转变发展观念上。集团成立以来，坚持每年开展主题教育活动，先后组织开展了“新世纪，新光华，新发展”；“不分你我他，共同为光华”；“形势，任务，责任”；“我为提升发展做贡献”等一系列教育活动。不断破除“小富即安”，“等、靠、要”，“平均主义”等观念，不断树立起职工的危机意识，发展意识，责任意识。
二、企业发展思路上。集团要发展上下很易形成共识，但只讲发展，没有思路。
国企党建工作创新
结语：在日复一日的学习、工作或生活中，许多人都写过《国有企业管理工作思路》作文吧，借助作文人们可以反映客观事物、表达思想感情、传递知识信息。如何写一篇有思想、有文采的《国有企业管理工作思路》作文呢？以下是小编整理的《国有企业管理工作思路》，仅供参考，希望能够在写《国有企业管理工作思路》上帮助到大家