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有关人力资源的文章分享作文 人力资源的文章感慨文案：
人力资源管理的核心
一件微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，员工会感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力都离不开“选人，育人，用人，留人”的管理核心。
选人
1)通行的招聘程序
我们惯常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试（专业知识，外语）、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取试用。
2)展示你的实力和形象
展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已在离我们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。
收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。
对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度，词语表达能力等；考核印刷工，会涉及色盲测试等；考核办公室文员，计算机水平是必不可少的吧？对每一个职务，你都会有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编制，也是你决定人力补充的依据之一。
在约见面试时间安排上，我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见。尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中在同一时间，也许他们的观点是“宁可人等我，不可我等人”，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。
3)平时得烧香
选人的另一个课题包括人力资源的储备。时下大多数企业的人力资源管理者已经尝到了招不到工的苦涩味，人力资源管理者不对当前人才需求进行分析和与各人才生源地保持紧密联系，是会给公司和个人都造成损失的。电子、机械、计算机类大专和本科生在相当一段时间内仍是用人单位的急需人才。
育人
1)主要在于建立有效的培训系统。
培训工作已逐渐被大多数公司重视，尤其是短期培训，因为立马可以收到效果。培训在西方国家被称为教育和训练，有时也叫做开发。人力资源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和长期（二年，五年，甚至十年）的培训计划的。
一个有效的培训系统包括以下几个方面：
1需求对部门培训申请（需求）进行调查，也要主动对全公司各职系进行需求评估。
2实施按新人和在职分类，设定相应的培训课程，可分为公共课、理论课、应用课，涉及企业文化、品质意识、业务知识、操作技能，然后按不同需求进行课目分析，经征求各部门主3考核分理论知识和上任后表现两部分，考核成绩应当公布，必要时可颁发证书。
4应用根据考核成绩作出岗位资格和任职资格的确认，必要时的工作扩大和丰富化，工作升迁，薪资调整等。
用人
职业规划管的意见后，便可以组织师资力量和确定教材实施培训。
对于新人，人力资源管理者的一个重要课题是：职业生涯规则。在三个月的试用期后，对新人进行一次考核评估，同时跟他进行一次正式的交流：公司对他的期望，对他的个人发展计划的安排，例如半年、一年、二年后要达成的目标，可以享受的待遇，需要得到什么帮助等，并定期检查进度和评估效果，协助其达成。
1)女性抬头
二十一世纪用人的一大明显趋势是：女性抬头。在大多数公司，女性担任中高层职务的比例越来越大，看看你所在公司和周围公司的女性就知道了。所以，人力资源管理者在选人用人时必须摒弃性别偏见。
2)内部提升
我一直主张公司的大部分职位空缺都采用内部提升的政策，这帮助我们在建立强有力的凝聚力和激励员工创造业绩方面起到了不可低估的作用，也使一些贡献大、表现优秀的员工获得更大的施展才能的舞台，我们努力创造双赢的结果。
3)别太快说“不”
我们经常会遇到这样的情况，当你向下属交代工作的时候，不管出于什么用意，会有人向你提出不合你意的看法。作为上司的你，是满脑子“顺我者昌，逆我者亡”的恼羞呢，还是武断的马上说“不”？深谙管理之道的上司懂得拿一些“无关紧要”的项目给下属去“试一试”：如果他的想法正确，你不是多了颗智多星吗？他在今后工作中也许能发挥更多创造性。如果他的想法错了，他会在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他会成熟地考虑自己的想法；如果他有意捣乱，也可以心服口服。
别太早、太快说“不”，否则下属会当你是个难相处的、官僚主义型的上司，万一扼杀了集体的创造性，岂不是得不偿失？记住，不管你是对是错，太多争辩都会伤害融洽的合作气氛，矛盾和对抗便由此萌芽。
4)并非小事
位高俸厚、受人敬仰的你，曾经为一个双手抱着大堆资料的普通文员顺手开过门吗？曾经为一个吃力拖货上坡的工人顺手推两把吗？曾经为困惑不已的下属以你最不觉意的方式帮了个顺手忙吗？曾经在充满生机的早晨向迎面而过的员工顺口问声早吗？
别认为这是小事，正是这些微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，令他们感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。最起码，对于勤劳善良的华夏人来说，你这样做是不会错的。
5)考核考评
用人历来主张唯贤，“人尽其才，物尽其用”是人力资源管理的最终目的，达成这一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核应做到“公平、公正、公开”，考核是手段而非目的，所以，考核前将考评的标准公开化，人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。
赶驴子的故事古老而年青，有一头驴子，你怎么赶它，它都不肯动半步，赶驴人于是在它面前晃动一个萝卜，这驴子便跟着一直往前跑，等到了目的地，赶驴人才将萝卜给它吃。所以，怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜对于员工来讲是很重要的。
考核较宜采用两级或三级考评，如上对下，下对上，平级考核，或由考核小组完成。考核的内容要全面，“德、能、勤、绩、体”立体考核，同时要兼顾本公司的实际，突出主次轻重。考核结果可以在公司的专门的公告栏公布，员工可以对考核结果提出异议。当然，考核标准最好是可以量化的，才可以让人心服口服。
6)末位淘汰制
有考核没有奖惩是作用不大的。所以，除了将考核结果与工资、福利、晋升挂钩外，对于那些给萝卜都不肯吃的员工来说，末位淘汰制也许是一个好办法。在历次考核中，连续或年度累积超过几次的员工，予以强制淘汰，让素质差的人合理流失，而公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升（而非循环上升）。
留人
1)既来之，则安之
所谓“既来之，则安之”。新人招聘来了，就要想办法安抚他们，让他们产生归属感和敬业热情，如果任其自生自灭，对双方都是一种损失。人人都在叫“以人为本”的口号，可是又有多少人真正做得到呢？
2)忽视沟通的悲剧
管理的一大误区是：忽视了员工之间的沟通。据分析，人类除了睡觉外，70%的时间是用在人际沟通上的。在招聘过程中，当我问到应聘者为何要跳槽时，几乎有一半的人都称“沟通不好”，这个数据是令人惊讶的。尤其是现代科技的发展，部分公司时兴无纸化办公，大小事统统E-MAIL搞定，人与人之间的面对面交流的机会越来越少，真不可想象，如果有一天老总在他深闭的房间内有什么三长两短，可能要几天之后才会被发现。网络在真真实实地改变我们的生活，所以，人力资源管理者应创造足够的沟通机会，例如茶会，舞会，倾听会，游戏节目，创办企业刊物等等。
同时，人力资源管理者还应有对员工之间的人际关系的洞察预见能力，发现僵局及时调解润和，避免关系恶化造成不必要的人员流失。
3)福利仍是主要的留人机制
福利，始终是现阶段最主要的留人机制。广义的福利计划包括：文娱康乐，图书报刊，医疗保健，保险，公积金，劳动保护，公用电话，邮政代办，班车服务，无息借款，年终奖金，春节车资，旅游计划，住房计划，员工持股等等。此外，情感留人，健康的竞争机制和用人机制都是有效的辅助手段。并非人人都只追求薪酬，和谐的环境，融洽的人际，舒心的工作，自我满足和价值的体现，都足以抵抗好多外界的诱惑。
人是世界上最难打交道的动物，但我想称人力资源管理为HumanParty（人力资源舞会）,在这个Party上，人人以愉悦的心情，和谐的步伐，绝佳的搭配，在舞曲的牵引下，各施其能，井然有序，创造着世间的奇迹。而作为人力资源管理的你，在他们之间游刃，将这个Party推向更高潮。
有关人力资源的文章分享作文 人力资源的文章感慨文案：
人力资源管理办法(试行)
人力资源管理办法(试行)第一章总则
第一条为适应公司运营期规范化管理的需要,加快建立新型的充满生机活力的用人机制，促进公司内部人力资源管理工作的有序开展,依据《中华人民共和国劳动合同法》、《公司章程》及股东方人力资源管理有关规定，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条公司人力资源部是人力资源管理的归口部门，负责公司人员管理办法制定、员工的招聘、培训、内部调动、岗位轮换、职务任免及辞退等日常人事管理工作。
第三条公司实行员工岗位聘用制，即在推行员工劳动合同管理基础上对岗位实施分类管理。
第二章员工招聘
第四条员工招聘必须以工作需要、有岗位、有编制为前提，必须坚持面向社会或双方股东系统、公开、公正、择优聘用的原则，必须符合公司岗位招聘条件。
第五条招聘人员条件：管理岗位员工必须政治思想人品素质好，准入年龄原则上控制在45周岁以内，身体健康，全日制大学本科及以上学历，所学专业与拟定岗位的专业要求一致，工作岗位要求必须具备专业技术职称或国家认可的职业资格证书或上岗证并具备有相关资格等。特殊情况如股东推荐等可适当放宽条件；非管理岗位人员必须思想品德好，身体健康，无不良嗜好，遵章守纪，吃苦耐劳，收费、监控、票据员工准入年龄原则上控制在18－30周岁以内，身高男1.68m女1.58m以上，高中或同等以上学历；机电维护等技术性岗位准入年龄控制在40周岁以内，全日制大专及以上学历，具备国家规定的职业资格证书或上岗证；特种设备操作手、各类驾驶员和后勤服务岗位年龄等任职条件据实确定。
第六条员工招聘程序：在批准的公司编制定员范围内，用人部门提出用人申请，经总经理办公会审议批准后报人力资源部；人力资源部制定招聘计划，经公司招聘工作领导小组（由公司总经理、分管领导、人力资源部、用人部门相关人员组成）审批后，定向系统内部或面向社会发布招聘信息；报名应聘人员需填写《公司招聘人员报名表》，提交各类证件资料；人力资源部会同用人部门联合组织笔试和面试，笔试题目由用人部门制定，管理员工和技术岗位员工笔试主要考查拟应聘岗位的相关业务知识和管理知识，收费（监控、票据）员工笔试主要考察其文化程度，后勤服务员工主要考察其拟应聘岗位的技能情况；通过笔试后，招聘小组负责对其进行综合能力的面试；招聘小组根据应聘人员面试和笔试的综合成绩决定拟聘人员，由人力资源部组织填写《公司试用人员审批表》，待公司总经理办公会审批后方可安排员工岗前培训，培训合格后上岗试用。
初次任职管理人员试用期为3个月。试用期内不能胜任工作的可随时进行调整或退回原工作岗位。期满经考核合格后填写《试用期满转正考核表》，人力资源部负责完善相关手续。
拟聘非管理人员试用期为1个月，试用期自正式上岗之日算起。期满考核合格完善相关手续。
第七条拟接收高校大学专科、本科及以上学历应届毕业生需填写《见习期人员审批表》，待公司总经理签批后方可到岗见习，见习期12个月；见习期满后由人力资源部会同见习部门或单位实施考核，根据本人见习期工作总结，填写《见习期满转正考核表》，提交总经理办公会审议通过后予以聘任。
高校学生来公司阶段性实习的，需提供学校推荐信和相关证明，与公司完善相关手续后方可上岗实习。其实习期由双方协商确定，实习期满后应自动离开实习单位。
第三章培训
第八条公司根据国家及股东方有关规定，制定《员工教育培训管理办法》和《新聘员工培训制度》，明确工作流程。
第九条人力资源部负责组织制定年度培训计划，按程序审批后分批进行落实。培训采取岗位培训、业余培训、以会代训和半脱产培训等形式，集中培训和分散自学相结合，力求达到最佳培训效果。
第十条人力资源部和各部门、各基层单位建立完整的职工教育培训记录，包括培训计划、培训总结、培训经费开支台账等，并将教育培训工作纳入绩效考核内容，与部门、单位和个人的评先、任用及薪酬挂钩。
第四章岗位聘用
第十一条公司聘用管理员工应依据公司组织架构及管理岗位设置情况，按照公司对管理员工的规定条件和聘用程序公开择优选定。
第十二条公司员工的聘任按公司章程相关规定执行。
第十三条应聘机关部门管理岗位，原则上是在公司内部机关或基层管理岗位工作满三年以上的，由用人部门推荐，人力资源部考核，报公司分管领导审核后，提交公司总经理办公会议审议确定，总经理聘任，报董事会备案。
第十四条应聘基层管理员工的，须在本系统工作满三年以上，经笔试、面试并与其个人近三年的绩效考核挂钩，由人力资源部和分管部门实施综合考核考评，择优选报公司分管领导审核后，提交公司总经理办公会审议确定，总经理聘任，报董事会备案。
第十五条特殊情况不宜进行公开选聘的，如股东选派推荐、特殊人才引进、企业资深顾问聘请等方面，由公司领导或用人部门推荐意向人选，人力资源管理部门完善手续，提交公司总经理办公会审议。
第十六条经会议审定后的拟聘管理员工，需在全公司范围内公示七天。公示合格后，由人力资源部按规定办理相关签批手续并行文聘用。
第五章员工劳动关系
第十七条从股东单位选聘的员工与公司属借调助勤关系，实行原单位和公司双重管理。其行政关系、劳动合同、社保关系、人事档案、职称申报等仍在原单位。公司与员工劳动关系所在单位协商，通过书面函件等方式办理借调手续。在公司工作期间，按股东方助勤人员管理办法和公司管理规定实行统一管理。
第十八条对非股东单位的员工和社会招聘的员工，依据公司《劳动合同管理办法》的规定，公司与其签订劳动合同，建立劳动合同关系。
第十九条员工需向公司提供真实的有关出生时间、参加工作时间、学历、专业、职务、职称等证明材料和有关证件的原件和复印件。公司以此作为核对有关待遇和管理的依据。
第六章内部调动
第二十条内部调动是指公司内部人员隶属关系从一个部门调转到另一个部门工作。
第二十一条调配的依据按照公司组织架构及岗位设置的要求，本着岗位所需、定编缺人、留有余地的原则，在公司内部之间统一调剂。
第二十二条内部调动实行分级管理：机关各部门之间人员调动，由公司根据部门工作和个人业务工作实际以及岗位需要统一考虑调剂，本着部门协商原则，由拟调入的部门提交《公司管理员工岗位调动审批表》报人力资源部审核，经双方分管领导同意后报总经理办公会议审议通过后实施；各基层单位负责人之间调动，需由拟调入分管部门提交书面申请，人力资源部考察后，报公司分管领导审批，提交公司总经理办公会议审议，人力资源部完善相关手续；基层一般管理员工本系统内部调整的，应由分管部门提交书面申请，经人力资源部考察后，报公司分管领导审批，由调入单位当月将签审完毕的《基层管理员工岗位调动审批表》附于考勤表后报人力资源部备案，以此作为公司基层管理员工岗位调动的依据；基层一般管理员工跨部门调动的，应由拟调入的分管部门提交书面申请，经人力资源部考察后，提出推荐意见，报双方分管领导批准后，提交公司总经理办公会审议，由调入单位当月将签审完毕的《基层管理员工岗位调动审批表》附于考勤表后报人力资源部备案，以此作为公司基层管理员工岗位调动的依据。
基层非管理岗位员工在本系统内部调动，由分管部门根据工作需要填写《基层非管理员工内部调动审批表》，经分管部门负责人审批后，由调入单位当月将签审完毕的《基层非管理员工内部调动审批表》附于考勤表后报人力资源部备案，以此作为公司基层非管理员工岗位调动的依据；跨部门调动的，由调入单位填写《基层非管理员工跨部门调动审批表》，送人力资源部审核，符合相关要求后报分管领导审批实施，由调入单位当月将签审完毕的《基层非管理员工跨部门调动审批表》附于考勤表后，并报人力资源部备案。
第七章考核考评
第二十三条建立健全员工绩效考核制度，机关各部门绩效考核分为季度考核、年度考核；基层各单位分为月度考核、季度考核和年度考核。同时要建立和完善绩效考核办法。
第二十四条建立健全机关中层领导干部任职考核制度和基层管理人员民主考评制度。中层干部任职考核、基层管理人员民主考评每年进行一次，具体考核考评办法另行制定并组织实施。
第八章晋升
第二十五条晋升是指管理岗位员工在公司工作一定年限后，因工作绩效优异、能力突出并岗位所需，由较低职务提升到较高职务的一种调整。
第二十六条晋升种类：职务和工资档级同时晋升、工资档级上调则职务（或岗位）不变等。
职务和工资档级同时晋升是指管理岗位员工职务（或岗位）上调，同时工资档级相应上调；工资档级上调则职务（或岗位）不变是指根据公司有关规定将其工资档级上调。
第二十七条晋升时间：基层管理员工中，从一般管理员级晋升到站长级，原则上须在现岗位工作满三年及以上；机关管理岗位中，按《运营期员工薪酬管理办法》的规定实行工资档级调整；部门员工拟晋升为部门副职的，原则上需在部门主管部员岗位工作满三年及以上；部门副职拟晋升为正职的，原则上需在副职岗位工作满三年及以上，其他晋升条件按公司相关规定执行。
第二十八条晋升程序：公司中层干部职务晋升，由公司根据岗位编制所需，公司分管领导提名，人力资源部组织考核，报公司总经理办公会议审议；其他管理员工职务晋升，由用人部门提交书面申请，送人力资源部审核是否符合用人单位岗位编制，是否符合公司相关晋升政策，是否符合因岗设人原则，是否符合公司战略发展用人需求，并对拟晋升员工进行全面考核，形成书面推荐意见报公司分管领导审核后，报公司总经理办公会议审议。公司机关部门员工、基层管理员工工资档级上调，按照《运营期员工薪酬管理办法》、《公司运营期岗位员工任职条件》执行。
各中心、各收费站所辖的非管理岗位员工拟晋升为班长（中队长）的，由所在中心、收费站提交书面推荐人选，经分管部门和人力资源部组织考核后，报分管领导审批。
第二十九条职务晋升员工（不含班长）需在全公司范围内公示七天；公示合格后，由人力资源部按规定办理相关报批手续并行文。其晋升职务的新工资待遇自行文次月起执行。
第九章岗位轮换
第三十条公司实行机关相关部门、中心、基层负责人（站长下同）和基层一般管理人员岗位轮换制度。机关相关部门的轮岗系指相关部门负责人之间轮换任职和部门员工之间轮岗工作；各中心、收费站负责人的轮岗系指中心主任、收费站长在本系统内实行不同地域同岗位任职工作；基层一般管理员工的轮岗系指收费站副站长、管理员在本系统内实行不同地域同岗位工作。
第三十一条机关相关部门负责人和部员的轮岗因工作需要并结合年度绩效考核情况适时进行调整；机关驾驶员、炊事员的轮岗，结合岗位工作所需与基层对口岗位分批进行，每批次轮岗时间不少于三个月；基层负责人的轮岗原则上任现职工作满两年（含）以上轮换一次，轮换时间在元月中旬，即待上年度绩效考评结束后进行；基层一般管理员工的轮岗原则上在现站所区工作满两年（含）以上轮换一次，轮换时间在3月中旬至4月中旬分步实施。
第三十二条收费站站长轮换时，原则上副站长、管理员轮换人数不超过该站管理人员的50％；孕期以及子女未满一周岁的女员工，同等条件下可在离家较近的站、所、区之间轮换。
第三十三条报批程序：机关相关部门负责人和部员的轮换由公司分管领导提议，人力资源部提交议案报总经理办公会审议；机关后勤服务岗位的轮换由党政办公室提出意见，分管领导审批后实施；基层负责人的轮换由各分管部门提交书面意见，人力资源部审查，报公司分管领导和总经理签批后实施；基层一般管理员工的轮岗由各分管部门提交书面意见，人力资源管理部门审查，报公司分管领导签批后实施。
第三十四条人力资源部建立员工岗位轮换台帐，并对其轮岗工作表现实施考评；各部门和各中心做好岗位轮换员工基本情况及业务工作的跟踪考核事宜。要求轮岗人员必须服从组织安排，在指定的时间内，办理交接手续，如因个人原因未按时完成交接而影响工作者，公司按相关规定严肃处理。
第十章降职、免职、辞职、辞退
第三十五条降职是指从原有职务降低到责任较轻岗位的一种人事调整，其降职原因系指公司经考核本人不能胜任本岗位工作等。
免职是指员工个人严重违规违纪、玩忽职守出现重大工作失误、给公司造成重大损失等原因，免去其职务的一种人事手段。
辞职是指本人不愿或不能继续为公司服务的，主动书面提出辞去现职的申请。
辞退是指公司根据国家《劳动合同法》和公司有关规章制度及本管理办法的相关规定，终止或解除劳动合同关系的一种处理方式。
第三十六条降职、免职程序：由分管部门依据相关情况提出申请，送人力资源部查实后报公司分管领导审核，并形成议案；或人力资源部向公司分管领导直接提出降职、免职议案；其议案报公司总经理办公会议审议通过后，人力资源部通知用人单位和员工本人，在指定之日内办理工作移交手续，履行新职或免职，其薪酬从降职或免职之日起重新核定。
第三十七条管理员工辞职需本人提交书面辞职申请，呈交分管部门负责人签字后，送人力资源部审查，报公司分管领导审核、总经理签批同意后方可办理正式离职手续。非管理员工辞职需本人提交书面辞职申请，所在单位负责人签字后，分别送分管业务部门和人力资源部负责人审签，报公司分管领导签批后，到人力资源部办理辞职手续。员工辞职应提前一个月递交书面辞职申请报批，如因个人原因未提前按时递交，其责任自负。办理辞职手续时，本人应归还所欠公司各类款项以及公司有关资料、文件、办公用品（具）和其他公物等，同时，应填写《公司员工离职移交清单》，经其所在部门、财务、办公室（资产安全部）或其所在基层单位负责人签字同意后，人力资源部方可据此办理相关解聘手续。对不按规定履行离职手续者，公司将按擅自离职处理，并保留对其行为可能造成公司利益损失要求赔偿的权利。
第三十八条辞退程序：由所在分管部门提交拟辞退员工违纪违规等书面材料，人力资源部依据公司相关规定提出辞退意见，报公司分管领导审核，总经理签批后实施。
各中心、收费站所辖的非管理员工辞退或除名和解除劳动合同，由其分管部门提交拟辞退或除名员工违纪违规书面材料，送人力资源部查实后，报公司分管领导批准后实施。
第十一章附则
第三十九条本管理办法自发文之日起试行。
第四十条本管理办法由公司人力资源部负责解释，并在试行中注重收集相关意见，以便补充完善。
有关人力资源的文章分享作文 人力资源的文章感慨文案：
1、一年之计，莫如树谷;十年之计，莫如树木;百年之计，莫如树人。——管子
2、我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。——龚自珍
3、事情成败的关键是能否发现人才，提拔人才。——邓小平
4、人才，干部是世界上所有宝贵资本中最宝贵最有决定意义的资本。——斯大林
5、第一个社会时代都需要有自己的伟大人物，如果没有这样的人物，它就要创造出这样的人物来。——马克思
6、天才免不了有障碍，因为障碍会创造天才。——罗曼·罗兰
有关人力资源的文章分享作文 人力资源的文章感慨文案：
战略与规划
第一章人力资源战略与规划概述
1.从经济学角度人们一帮将资源分为四大类：自然资源、资本资源、信息资源、人力资源
2.人力资源概念最早由美国管理学大师彼得·德鲁克于20世纪50年代提出。
3.人力资源在广义上是指一个社会具有智力劳动能力盒体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方面。
4.狭义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。
5.人力资源的主要特征：能动性、再生性、两重性、社会性。
6.人力资源管理的基本任务：招人、用人、育人、留人。
7.战略是组织发展的长期方向和愿景，影响着组织整体的运营和未来的发展程度。
8.1981年，美国学者戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中，提出了人力资源战略管理的概念。
9.理解人力资源战略主要把握三点：
1科学的人力资源环境分析是前提。
2确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键。
3实现组织目标是根本。
10.企业战略一般分为三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略。
11.公司战略：企业的长远发展方向，决定着企业所要经营的产品或服务范畴，以及企业资
源的配置。
12.竞争战略：主要用以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合公司战略的同时，能够
发挥其独特的竞争优势。
13.职能战略：主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助竞争战略
达成企业的总体目标。
14.从层次上来看，人力资源战略可以分为宏观战略、中观战略、微观战略。
15.宏观战略：国家层面的人力资源战略。
16.中观战略：行业层面的人力资源战略。
17.微观战略：企业层面的战略。
18.理解人力资源规划需把握三点：
1组织的战略目标是人力资源规划的基础。
2人力资源规划是对人力资源战略的进一步延伸。
3人力资源规划主要工作是制定政策和措施。
19.人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础。
20.人力资源战略规划包括数量、结构、素质、政策、预算规划。
21.人力资源业务规划是人力资源战略规划的开展和具体化，人力资源业务规划具体包括招聘配置规划、培训规划、企业对员工的职业生涯规划、薪酬福利规划和人员流动与缩减规划等。
22.人力资源战略与人力资源规划的关系：
1战略是规划的前提。
2规划是战略的延伸。
3战略与规划的整合。
23.人力资源战略与规划的意义：人力资源战略与规划是企业战略的核心，可提高企业的绩效，有利于企业形成持续的竞争优势。
24.人力资源战略与规划产生的背景：经济全球化、高新技术的迅猛发展、竞争焦点变化。
25.企业竞争的主题集中在更快、更好地对顾客的需求做出反应。
26.人力资源职能转变：从职能导向到战略导向；内部重点到顾客重点；决策权力集中到决策权力分散；
27.企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴。
28.传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面：一种是作业性的；一种是战略性的。
29.人力资源战略与规划可分为三个发展阶段：萌芽阶段、产生阶段、发展阶段、成熟阶段。
30.人力资源战略与规划的五个步骤：确定企业的目标和计划、预测企业的人力资源需求、评价企业现在的人力资源状况及人力资源供给状况、确定企业的净人力资源需求、制定适当的人力资源战略与规划方案。
31.1977年，在美国成立的人力资源战略与规划学会，标志着人力资源战略与规划作为企业人力资源管理的一项职能已经产生。
32.1935年美国经济学家沃尔什在《人力资本观》一书中首次提出了人力资本的概念。
33.1960年舒尔茨认为，资本包括物质资本和人力资本。
34.人力资本的特点：以人为表现载体；具有主观能动性；一个人所能拥有的人力资本相当有限；人力资本的形成和效能的发挥与人的生命周期紧密联系在一起；人力资本是一种特殊的资本，他能创造超过自身价值的额外价值。
35.战略管理包括：战略分析、战略选择、战略实施。
36.几种典型的战略管理理论：
1战略适应理论：创始人安德鲁斯。
2产业结构分析理论：代表人波特。在《竞争战略》中提出五种决定产业盈利能力的竞争作用力，分别是竞争程度、潜在入侵者、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、替代品威胁。
3资源理论：提出者潘罗斯
37.企业资源必须具有的四个竞争优势：价值、稀缺性、不可完全模仿、不可替代性。
38.明茨伯格的组织理论认为，任何一个组织都有五个基本构成部分：技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门和管理支持部门。
39.几种典型的组织理论：“科层体制”理论（代表人：韦伯）
“组织均衡”理论（代表人：西蒙）
“系统组织”理论（代表人：巴纳德）
“组织生态”理论（代表人：迈克尔·哈南）
40.人力资源战略与规划的流程：
环境分析—制定人力资源战略—进行人力资源供给和需求预测—制定人力资源规划方案—人力资源战略与规划的评价与控制。
第二章战略人力资源管理队人力资源管理者的角色和素质的挑战
1.人力资源部门的角色转变背景：
1多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整。
2企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升。
3时间要哦求人力资源部门更多地参与到企业战略与管理运作的过程中。
2.人力资源部门成为企业战略合作伙伴的要求：主动性、战略性、前瞻性。
3.成为战略合作伙伴应开展的工作：
1提高能力；②提供机会；③设计激励；④创造环境；⑤流程优化；⑥推动变革。
4.1982年，理查德·博亚齐斯将胜任素质定义为动机、特质、技能、自我认知、社会角色和知识体系。
5.1997年，帕特丽霞·麦克拉根将胜任素质定义为包含了知识、技能和能力，以及任务、项目活动、产出和结果的属性集合。
人力资源素质模型的四种角色：业务伙伴、人力资源管理专家、领导者、变革推动者。
胜任素质模型的形成，标志着人力资源管理领域根本性变革的开始。
8.22中胜任素质中只有一种涉及了人力资源专业体系，即熟悉组织或企业人力资源管理的相关法律和政策。
9.业务伙伴要求人力资源管理者协助一线经理统筹管理、共同承担责任，以促成目标绩效的有效实现。
10.业务伙伴胜任素质：了解所在组织的使命；
了解客户和企业（组织）文化；
具有创新能力，创造风险导向的内部环境；
运用组织原理；
将人力资源管理与组织使命、业务绩效挂钩；
11.变革推动者的胜任素质：信息技术在人力资源管理中的运用；
设计并贯彻变革进程；
具备建立信任关系的能力；
具备营销及代表能力；
展示为客户服务的意识；
12.领导者胜任素质：理解、重视并促进员工的多元化；
提倡正直的品质，遵守符合职业道德的行为准则；
13.共享胜任素质：
1了解业务程序、能实施变革以提高效率和效果：变革推动者、业务伙伴。
2熟悉人力资源法规：变革推动者、业务伙伴、领导者。
3了解公立组织的运作环境：变动推动者、业务伙伴。
4了解团队行为：变革推动者、业务伙伴、领导者。
5具有良好的沟通能力：变革推动者、业务伙伴、领导者。
6评估并平衡相互竞争的价值：变革推动者、领导者。
7理解整体性业务系统思维：变革推动者、业务伙伴。
8具备良好的分析能力可进行战略性和创造性思维：变革推动者、业务伙伴、领导者。
9能运用咨询和谈判技巧来解决争端：变革推动者、领导者。
10具有达成共识和联盟的能力：变革推动者、领导者。
第三章企业战略与人力资源战略
1.战略与战术的共同点：战争性、谋划性。
2.战略与战术的区别：战略针对的是整体性问题，长期性问题，方向性问题。
战术针对的是局部性问题，短期性问题，具体性问题。
3.安德鲁斯将战略划分为四个构成要素：
市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。
4.市场机会与社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。
5.安德鲁斯采取SWOT分析方法，通过一种模式，将企业的目标，包括方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。
6.企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线”。
7.安索夫提出战略四要素，包括：产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。
8.美国管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
9.明茨伯格对战略的定义包括以下：
1战略就是企业为了收益而制订的与组织使命和目标一致的最高管理计划，是一种模式，长期行动的一致性。
2战略是一种计策。战略是一种定位。战略是一种观念。
10.企业战略的特征：
全局性；长远性；指导性；现实性；竞争性；风险性；创新性；稳定性；适应性；
11.战略的目的就是如何是企业在未来的竞争中取得优势或保持不败。
12.企业战略的构成要素：
1西方理论界的观点：
1）西方学者认为企业战略一般由：产品与市场的范围、成长方向（派生出四个方向即产品渗透、市场开发、产品开发和多元化）竞争优势、协同作用四个要素共同作用，构成企业同一的经营主线。
2我国理论界观点：
1）企业战略主要由：战略指导思想、战略目标、战略重点、战略对策。
1战略指导思想内容可概括为：满足市场需要的思想、系统的思想、竞争思想和市场营销观念四个方面。
2企业战略目标有三种基本类型：
成长性目标（如产品品种、产量、资产总额、销售额及增长率）
稳定性目标（如经营安全率、利润率支付能力、企业凝聚力等）
竞争性目标（如产品价格、质量水平、市场占有率、企业知名度和美誉度）
3展露策略的主要特征主要包括：预见性、针对性、多重性、灵活性。
13.企业战略的影响因素：
1）企业外部环境：一般环境、任务环境
企业外部任务环境的分析主要包括行业分析与竞争分析；
2）企业内部环境：组织结构、文化、资源；
14.企业资源条件方面的关键战略要素主要包括：营销、理财、研究开发、生产制造、人力资源五个方面。
15.企业战略管理的过程包括三个阶段：战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制。
16.企业战略与人力资源战略的关系：
1企业战略决定人力资源战略
2人力资源战略支撑和影响企业战略的实施
17.舒乐1984年提出了人力资源战略形成的5P模式，即：理念、政策、计划、规则、过程。
18.战略人力资源应做到：
1与组织战略和公司战略需求系统整合
2人力资源政策应该在不同的业务领域和不同的管理层次相一致；
3人力资源规则应该被一线业务经理和雇员作为日常工作的一部分所接受调整和使用
19.企业战略与人力资源战略关系的实践形式：
行政关系；单向关系；双向关系；一体化关系；
20.菲弗16中提高竞争优势的人力资源管理实践：
就业安全感；招聘时的挑选；高工资；有吸引力的薪金；雇员所有权；信息分享；参与和授权；团队和工作再设计；培训和技能开发；工作轮换和交叉培训；象征性的平等主义；工资“浓缩”；内部晋升；长期观点；对实践的测量；贯穿性的哲学；
21.战略性人力资源管理的根本特征就是人力资源管理传导企业整体战略，并且与整体战略比较好地结合。
22.战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。
23.1959年，马森·海尔最早提出了“企业生命周期”的概念。
24.生命周期的阶段：创业阶段；成长阶段；成熟阶段；衰退阶段
第四章人力资源记分卡与高绩效工作系统
1.人力资源记分卡率先实施和运用的是美国通用电话电器公司。
2.人力资源记分卡的四个维度：战略维度、运营维度、客户维度、财务维度。
3.战略维度是其它三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标。
4.平衡计分卡的作者卡普兰、诺顿将无形资产划分为人力资本、信息资本、组织资本。
5.人力资源计分卡将人力资源想战略资产的转变过程归纳为四种人力资源模式：
1人事模式：公司雇用员工并为其开工资，但不注重是否雇佣到最好的员工，或能否
激发员工潜能。
2报酬模式：公司能够采用奖金、激励工资、有意义的等级工资等诸多措施，对工作
效率不同的员工分别进行奖励。
3一致性模式：尽管高管人员视员工为战略性资产，但他们并没有更多的投入到增强
人力资源能力的建设上。
4高绩效模式：人力资源主管和其他行政部门都认为人力资源系统包含于公司战略执
行的大系统中，公司对这两个系统和公司绩效之间的关系进行管理并
加以评估。
6.平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括：
1财务指标：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。
2客户指标：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率。
3内部业务流程指标：评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评
价企业售后服务绩效的指标。
4学习与成长绩效指标：评价员工能力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励、
授权于协作的指标。
7.平衡计分卡考核的四个方面中，人力资源计分卡是解决平衡计分卡第四个方面的问题的，即人力资源及其管理体系是怎样推动绩效的。
8.高绩效工作系统应该做到以下几点：
1将选拔和提升的决策与有效的胜任力模型相联系；
2开发能及时、高效的提供公司的战略执行所需的技能的策略；
3制定报酬和绩效管理政策，以此吸引、留住并激励高绩效的员工。
9.战略性员工行为可分为：核心行为、特殊场合行为。
10.领先性指标：主要内容应该包括研发周期、客户满意度或员工战略着眼点等基本要素，成功关键因素的本质特征在于侧重未来而非过去。
11.滞后性指标：如财务指标，其所反映的重大事件的发生在过去的。
12.典型的战略地图的主要内容包括：战略—运营—客户—财务。
13.战略地图是企业的绩效驱动因素和绩效之间的关联图。
14.使企业的人力资源帮助企业获得高绩效，应该从以下三个方面努力：
人力资源能力；人力资源动机；人力资源管理体系
15.人力资源体系要想成为一种战略资产，就必须具备一致性的两个维度：
1战略实施和人力资源系统的一致性，是首要性的和最重要的。
2人力资源体系内部的一致性。
16.彼得·维尔于1982年最早提出高绩效系统。
17.高绩效工作系统是一系列人力资源实践的组合，强调这些人力资源实践的协调性与一致性，同时与组织战略以及文化环境相互配合，有助于提高员工的能力，激励员工努力实现企业的战略和目标。
18.高绩效系统的结构，根据贝利和梅里特的观点，由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成。
19.人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三个要素：
1员工必须具备相当的知识和技能；
2人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能；
3必须能让员工自主的帮助组织实现目标。
20.高绩效工作系统的特征：
1）高绩效工作系统的结构特征：
主要体现在工作单元的结构从官僚式变得更加扁平化和水平话。运用高绩效设计的组织从四个方面设计，即结构、人力资源、技术、全面质量管理；围绕核心企业流程来设计工作流程；改进工作方法和程序；创造机会。
2）高绩效工作系统的文化特征：适应性；参与性。
21.四种获取高绩效工作指标的方法：分类法、比较法、实证研究法、模块法。
22.高绩效工作系统的几个重要的人力资源管理实践，分别是员工招聘与选拔、员工培训、员工工作表现考核、员工的薪酬激励四个部分。
23.高绩效工作系统下的组织薪酬激励政策主要体现在以下四个方面：
1与组织绩效相联系的高薪酬；
2基于激励的薪酬；
3利润分享；
4基于团队的薪酬；
24.分析高绩效工作系统是否恩能够够帮助企业获得持续的竞争优势，从四方面考虑：
价值性；稀缺性；难以模仿；难以完全替代；
25.高绩效工作系统研究的局限性：
1高绩效工作措施统一的困难；
2实施效果不确定；
3高绩效工作系统实施不广；
4研究方法的缺陷；
第五章人力资源战略
1.人力资源发展的趋势：市场变化、人口变化、管理变革。
2.管理领域中对人力资源影响最大的几个方面是：分权、信息技术以及柔性。
3.环境变化对人力资源战略的影响：
1运用战略方法
相对整体化的影响体现在经营的四个主要领域：
1）社会生活层面，人力资源的形成于教育
2）技术上的变革，例如信息技术对人们工作方式产生的复杂影响
3）经济结构上的变革，如：公共部门和私营部门之间的变化、通货膨胀
4）政治法律层面
2标准化
3人力资源方面的分权
4需要新的竞争力
5培训和教育
4.将人力资源战略管理与企业战略相结合，体现在以下三种不同的组织层面：
1）战略层面
相关的人力资源战略管理包括：接班人计划、人力资源规划、绩效管理、奖励管理、培训与开发。
2）管理层面（管理层面的重点已经从最高层转移到改善人力资源方针、方法和体系）
3）运作层面
5.人力资源战略制定过程：
1）分析企业的内外部环境
2）识别关键问题
3）选择合适的人力资源战略模式
4）拟定备选方案
5）选择最终战略方案
6.确定人力资源战略指导思想应注意以下问题：
1）以企业发展目标为导向；
2）实现人力资源管理系统的整体优化；
3）放眼长远，统筹未来；
4）以人为本；
7.人力资源战略目标主要包括以下三个方面：
首先，保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足
其次，最大限度的开发与管理组织内外部的人力资源，促进组织的持续发展；
最后，维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
8.舒勒和胡博于1993年指出，人力资源战略目标应该包括三个层次：
1）直接目标：吸引员工，留住员工，激励员工和培训员工；
2）具体目标：提高员工生产路，改善工作质量，增强员工的灵活性；
3）最终目标：维持组织的生存，促进组织的发展和利润增长，提高组织的竞争力和适
应内外部环境的灵活性；
9.人力资源战略的措施：
1）获取与配置的战略措施：
可以将获取与配置过程中的战略措施分为如下两类：
第一类：保守型战略措施：以内部获取为主
以人岗匹配为决策依据
对直接主管充分授权
部分员工采用灵活的录用方式
第二类：进取型战略措施：以外部招聘为主
录用全集中在企业人力资源部
采用正式录用的方式任用新员工
2）绩效管理战略措施：
建立战略导向的企业关键绩效指标（KPI）体系是绩效管理战略措施中的关键。
以KPI指标为核心的战略性绩效管理系统主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与结果运用四个环节。
3）薪酬管理战略措施：
高层人员逐渐实现年薪制，薪酬管理战略措施可以分为保守型和进取型两类
4）人力资源开发战略措施：
第一，帮助员工制定并实施职业发展规划；
第二，拓宽员工的职业发展通道；
第三，加强创新型人才的培养；
5）员工关系战略措施：
第一，拓宽共同渠道；
第二，实施非解雇政策；
第三，提升工作生活质量；
第四，建立员工帮助计划；
10.两种适应类型：
1）垂直方向：包括人力资源管理措施及组织战略管理的过程，他能引导人力资源发挥积极性；
2）水平方向：指众多人力资源管理战略之间的一致性，他能有效的配置人力资源。
11.桑切斯将柔性定义为“组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力”
12.人力资源战略管理是推动组织向柔性化方向发展而达到动态适应的一系列政策和措施。
13.“领头羊”公司在制定人力资源战略过程中提出的人与组织的问题：
1）吸引、留住、开发重要人才
2）建立高绩效工作系统
3）组织之间的战略联盟
4）组织学习与知识管理
5）全球竞争
14.企业的战略主要分三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略。
15.公司战略大致分为三种：稳定型战略、增长型战略、收缩型战略。
16.稳定型战略的特点：
1）企业追求既定的或与过去相似的经营目标；
2）企业规模保持现状或略有增长；
3）企业创新较少；
17.稳定型战略下的人力资源：
1）保留核心员工；
2）重视员工的职业生涯发展和精神激励；
18.收缩型战略的特点：
1）企业规模缩小；
2）费用措施严格；
3）具有明显的短期性；
19.收缩型战略下的人力资源战略：
1）解雇富余人员；
2）做好剩余员工的管理工作；
3）提高培训的针对性和有效性；
4）控制人工成本总额；
20.增长型战略的特点：
1）市场增长较快；
2）利润水平超过社会平均利润率；
3）倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡；
4）鼓励企业创新；
5）主动引导环境改变；
21.增长型战略下的人力资源战略：
1）人力资源的补充工作；
2）并购或接管企业的人力资源整合问题；
3）提高员工技能；
第六章人力资源规划
1.人力资源规划也可称为人力资源计划，它被定义为“对组织的需要进行识别和应答，以及制定政策、系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程”。
2.人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员。
3.人力资源规划的目标就是要让企业可以预见其未来人力资源管理的实际需要以及识别出可以最终满足这些需要的有效实践活动。
4.人力资源规划的作用：
1）人力资源规划的一般性作用：
即通过人力资源规划，是企业的人力资源在数量上、效率上和制度上与企业的战略要求保持一致性。
通过人力资源规划，在以下三方面提高组织实现战略目标的能力：
1将人力资源管理与公司战略紧密相连；
2分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施；
结语：无论是在学校还是在社会中，大家都不可避免地要接触到作文吧，根据写作命题的特点，作文可以分为命题作文和非命题作文。写起作文来就毫无头绪？以下是小编为大家收集的《有关人力资源的文章分享》作文，希望在写《有关人力资源的文章分享》上能够帮助到大家，让大家都能写好《有关人力资源的文章分享》作文